Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

Приводите примеры из чужого опыта

Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.

Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высоко.

Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место.

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но, не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.

Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.

Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, и о том, как они были преодолены.

Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения. Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.

Признавайте заслуги сотрудников

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Максимально конкретно обозначайте, каких действий вы ждете от сотрудников

Этот пункт направлен на увеличение понимания конкретности изменений. Чем конкретнее ожидания, тем больше вероятность почувствовать, что они будут успешно реализованы.

Кроме того, высокая конкретность может снизить потенциальное сопротивление изменениям или помочь получить максимально конкретную обратную связь, почему ожидания выглядят нереалистичными. И отрабатывать возражения от сотрудников при высоком уровне конкретности также проще, так как вы сами ограничиваете возможность неконструктивной обратной связи.

Разумеется, для повышения конкретики мы говорим о новых правилах и ожиданиях, и нам необходимо, чтобы люди их поняли и приняли. Однако важно сотрудников при этом замотивировать действовать согласно новым требованиям, а не запугать.

Даже при высоком уровне конкретности излишне жесткие методы наказания за невыполнение новых правил могут вызвать больше сопротивления. Причем не индивидуального, а коллективного, с которым бороться практически невозможно. Куда лучше работать с мотивацией сотрудников к участию в проекте изменений, к адаптации к новым условиям и требованиям. Как вовлекать сотрудников, мы расскажем в главе ниже.

Но это не значит, что мы не можем выстраивать границы и ожидания. Они должны быть, и должны быть прозрачными, чтобы не было разночтений. Но важно не сделать из них кнут, потому что пряников (поощрений) тогда не напасешься.

Показывайте личный пример: что вы как руководитель уже делаете и будете делать для внедрения изменений