Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Чтобы сделать эти изменения менее абстрактными и более понятными аудитории, можно рассказывать о том, как вы сами к ним адаптируетесь, что делаете по-новому. Такой пример на практике может помочь снизить тревожность относительно новых требований и изменений, дать понять, как вы как руководитель поддерживаете сотрудников в период изменений.

Как ни крути, руководитель во многом – ролевая модель. Если вы уже адаптировались, прошли этот путь и делитесь его результатами, то сотрудникам будет легче перенять ваш опыт и найти в себе силы и готовность тоже пройти через эту трансформацию.

После сообщения

Будьте готовы отвечать на вопросы сотрудников

В сообщении должна быть возможность задать вопрос, очно или анонимно. Такая возможность даст сотрудникам понять вашу открытость и готовность взаимодействовать, учитывать их точку зрения. Они смогут прояснить то, что не до конца поняли, а значит, будет меньше возможностей для разночтения смыслов, которые вы заложили в сообщение.

Кроме того, это даст возможность оценить уровень сопротивления, понять, какие именно нюансы трансформации это сопротивление вызывают. А при более понятном направлении сопротивления с ним куда проще работать (как именно это делать – расскажем далее в книге).

В любом случае возможность задавать вопросы даст вам больше пищи для размышлений и создаст опору для внедрения изменений, если грамотно использовать эти вопросы в дальнейшей работе.

Дайте сотрудникам источник, где можно быстро получить ответы на возникающие вопросы.

Сотрудникам не всегда достаточно одного лишь сообщения о том, что будет происходить трансформация, у них останутся вопросы. Возможно, что-то они забудут, про что-то захотят узнать больше. Дайте им эту возможность и источник, где можно быстро находить ответы на возникающие вопросы. Дайте базу ответов.

Эту базу ответов можно пополнять с учетом поступающих вопросов после выступлений об изменениях, чтобы всегда быть в контакте с аудиторией и работать с ее сопротивлением.

Кроме того, такой источник хотя бы немного оптимизирует работу с возражениями и вопросами, которые встречаются наиболее часто. И команде будет проще, так как у сотрудников будет «единое окно», где будет собрана вся правдивая и актуальная информация о трансформации.

Соберите обратную связь (по возможности анонимную), чтобы понять, какие вопросы остались у сотрудников.

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, это не гарантирует отсутствие появления сопротивления в ходе проекта перемен. Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками:

● Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен?

● Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен?

● Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен?

● Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен?

● Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу?

● Вы готовы к этому влиянию?

● Вы поддерживаете проект перемен?

● Ваш руководитель поддерживает проект перемен?

● Вы мотивированы на участие в проекте перемен?

● У вас достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта?

● Вы получаете достаточную поддержку руководителя?

● Вы получаете достаточную поддержку проектной команды?

● Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен?

● Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта?

Учитывайте мнение сотрудников о предстоящих переменах

Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. И напрасно. Люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.

Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.

Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.

Рассказывайте о проекте перемен при каждом удобном случае