Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

● Наконец, риском для внедрения проектов изменений может быть отсутствие поддержки или даже саботаж изменений ключевым членом команды, например самым результативным человеком в команде. И это действительно сложная ситуация, в которой придется выбирать, пожертвовать новой культурой или таким высокорезультативным сотрудником. Часто приходится на старте даже привлекать таких членов команды к обсуждениям, чтобы они изначально создавали культуру, в которой будут готовы работать, чтобы не допустить включения в новую культуру пунктов, к которым они негативно относятся. Альтернативный подход – быть готовым расстаться с таким человеком, если все же соблюдение новой культуры является более важным. В противном случае все затраты, понесенные на разработку и поддержку новой культуры, будут бесполезны, так как саботаж значимым сотрудником изменений приведет к эффекту снежного кома, когда остальные члены команды тоже не будут принимать перемены всерьез.

Именно из-за наличия большого количества рисков при реализации проектов перемен корпоративной культуры важно обеспечить поддержку внедрения проекта и создать такую систему, которая поможет сделать эти изменения устойчивыми в долгосрочной перспективе. В частности, нам надо правильно рассказать об изменениях сотрудникам (и тут есть особенности по сравнению с тем, что обсуждали в прошлой главе), проработать сопротивление и внедрить систему отбора и оценки персонала согласно новой корпоративной культуре. Набор этих шагов обеспечит не только внедрение новых ценностей в работу сотрудников, но и устойчивость этих изменений на длинном горизонте.

Коммуникация о ценностях

В прошлой части этой книги я много говорил о правилах коммуникации об изменениях с сотрудниками. Эти правила работают и при коммуникации об изменениях в корпоративной культуре. Однако есть и ряд особенностей, которые необходимо учитывать. Независимо от того, какова ситуация коммуникации (рабочая встреча, развивающая или корректирующая беседа, сообщение о внедрении ценностей и т. п.), важно придерживаться в общении с сотрудниками следующих принципов, чтобы взаимодействие было максимально конструктивным и результативным:

● Коммуникация должна быть предельно конкретной и ориентированной на действия. Выражение ценностей в поведении – это поступки. Именно на поступки сотрудников важно обращать внимание, поддерживать или корректировать их. Именно таким образом, за счет выстраивания ценностно ориентированного поведения и формирования поля правильных поступков, постепенно формируется новая культура организации.

● Коммуникация по ценностям не должна допускать субъективной декларации и интерпретации.

● Для того чтобы ценностно ориентированное поведение быстрее закреплялось на уровне всего подразделения, важно обращать больше внимания на положительные поступки сотрудников, чем на те, что не соответствуют ценностям. Рекомендация, которой по возможности стоит следовать: хвалите при всех, критикуйте только индивидуально, так как публичная похвала стимулирует других и мотивирует на следование положительным моделям поведения, а прилюдная критика демотивирует и может спровоцировать скрытый саботаж ценностей.

● Если вы общаетесь лично, ведите коммуникацию в формате диалога: больше спрашивайте, чем говорите. Ведите беседу с помощью вопросов. Так вы сможете создать большую заинтересованность в ходе разговора и лучше закрепить выводы, к которым придете совместно.

● Поощряйте сотрудников за вопросы, с которыми они приходят. Если сотрудник пришел к вам за разъяснением, поделился своим возражением – это очень хороший показатель. Намного хуже, если эти вопросы он будет задавать втихую своим коллегам. Вы никогда не узнаете, к каким выводам они пришли, более того, именно так разрастается сопротивление.

● Обязательно показывайте на примерах, как корпоративная культура может быть полезна тому сотруднику (или группе сотрудников), с которым вы общаетесь. Приземляйте ее глобальные функции до конкретных реалий. Так вы избежите абстрактного понимания роли корпоративной культуры и ее обесценивания.

● Ставьте себя на место собеседника. Если что-то кажется простым и понятным вам, это не значит, что это просто и понятно всем. Попросите собеседника подытожить разговор, чтобы убедиться, что он вас правильно услышал и разобрался в том, что его волнует.

Работа с сопротивлением

Типы сопротивления сотрудников при изменении культуры схожи с теми, что мы обсуждали в прошлой главе: здесь тоже наблюдается три уровня сопротивления – «Я это не понимаю», «Мне это не нравится», «Мне не нравишься ты». Об особенностях этих уровней вы можете прочитать в прошлой части книги. Важно понимать, что, когда мы говорим о культуре, сопротивление может быть даже больше, чем при других изменениях, потому что речь идет о глубинных ценностях и изменении системы координат, в которой работает сотрудник. Это может восприниматься еще большей угрозой статус-кво и безопасности.