Читаем Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь полностью

Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Джон Коттер. Когда я впервые попытался сформулировать свою концепцию перемен в 2007 году, у меня появилась мечта пообщаться с «самым умным в мире человеком», который занимается изменениями. Это был Джон Коттер. Прошло долгих 5 лет, прежде чем я смог лично с ним встретиться. И комментарий «упрости все это и сделай матрицу» изменил мою жизнь. И я очень тебе за это благодарен.

Даниэль Канеман. Благодаря Даниэлю Канеману я нашел новый основной фокус моей концепции и перестал этого стесняться – в центре моего подхода к управлению изменениями стоит человек. Работая над свежими версиями моей концепции и проектами для клиентов, я заимствовал немало идей Канемана. И я очень рад, что успел с ним встретиться и пообщаться лично, когда он приезжал в Москву. Именно Даниэля Канемана я бы назвал человеком, который сильнее всего повлиял на мое мировоззрение.

И конечно, спасибо всем моим коллегам, клиентам, партнерам и близким, которые терпели мои бесчисленные командировки, работу по выходным, редкие отпуска. Спасибо вам большое за поддержку и понимание.

Введение

Если вы держите в руках эту книгу, то тема перемен для вас актуальна. И я не удивлен, так как перемены – неотъемлемая и необходимая часть нашей жизни. За последние годы скорость изменений в окружающем нас мире и неопределенность его развития выросли в разы, что неизбежно привело к росту количества проектов изменений. При этом более высокая изменчивость и неопределенность среды повышает шанс, что проект изменений перестанет быть актуальным еще до его реализации, потому что он может попросту устареть.

Но это еще не все. Рост скорости изменений приводит к тому, что проверенного временем положительного опыта у ряда изменений очень мало или просто нет. А увеличение количества изменений при конечности ресурсов, жизненно важных для их реализации (например, времени и внимания сотрудников), еще сильнее снижает вероятность успеха. Также стоит обратить внимание на снижение согласованности между руководством и сотрудниками. Это происходит потому, что мы испытываем серьезную информационную перегрузку: отделить проверенную информацию от неподтвержденной становится все сложнее. Из-за этого мы начинаем жить каждый в своем «информационном пузыре». Инноваторы – в инновационном, исполнители – в пузыре рутины. Чем больше информации доступно, тем больше значимого для себя они выбирают… все сильнее отдаляясь друг от друга.

А наше желание выделиться среди этого информационного шума, а также наше ограниченное умение отделять истину от преувеличения приводят к тому, что мы еще больше стимулируем себя и друг друга заниматься изменениями в погоне за новыми выдающимися результатами, при этом снижая мотивацию и возможность критически и реалистично оценивать выгоды и риски.

Поэтому осознанный подход к внедрению изменений все более важен. Важно правильно выбирать изменения среди огромного потока, важно больше вовлекать сотрудников в их реализацию, больше рассказывать о необходимости изменений и больше работать с рисками при внедрении изменений.

Когда я начинал работать над этой книгой, я задал себе вопрос: зачем я ее пишу? Что я могу дать читателям? Каким опытом поделиться, как помочь читателям внедрять изменения более успешно и с меньшими затратами? Ответ таков.

Меня зовут Олег Замышляев, и я более 20 лет помогаю компаниям и людям меняться в лучшую сторону. Я не только разрабатываю и тестирую программы изменений для сотен компаний, но и обеспечиваю информационное сопровождение, создаю новые системы контроля и мотивации. И за это время понял, что успех изменений – это не только финансовые модели и экономические эффекты, хотя они тоже крайне важны.

Изменения – это люди, которые их разрабатывают, внедряют и поддерживают.

Из-за этого рождаются дополнительные риски, сложности, препятствия при внедрении изменений, о которых попросту не знают, часто забывают или преуменьшают их значение.

Мой опыт показал, что изменения проходят без лишних проблем только в тех случаях, когда вместе совпадают два фактора. Во-первых, есть обстоятельства и причины, которые подталкивают нас к изменениям, и эти обстоятельства и причины очевидны для всех, от кого будет зависеть успех изменений (это прекрасно описано у Джона Коттера в книге «Наш айсберг тает»). Во-вторых, необходима внутренняя готовность ключевых людей меняться, причем направление желаемых изменений у всех этих людей совпадает. К сожалению, далеко не всегда такие ситуации случаются, и, как правило, один или оба этих фактора находятся не на том уровне, который обеспечивает быстрые и успешные изменения.

В этой книге я хочу поделиться опытом, как помогать тем изменениям, которые не идут сами собой, которым нужно больше заботы, осознанного подхода и усилий. Я делаю акцент на работу с людьми, предлагаю инструменты для снижения сопротивления и рисков, а также для ускорения изменений за счет работы с руководителями и сотрудниками.