Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

• Момент 2. В идеале стратегия и стратегическая цель формируются с использованием принципов SMART[8]. Как уже говорилось, существование даже какой-то цели намного лучше, чем ее полное отсутствие. Пример формирования стратегической цели – «Довести долю консалтинговых проектов по ключевым бизнес-процессам холдинга до 50 % от общего рабочего времени в ближайшие три года при полезности (экономический эффект плюс мнение ключевых руководителей и акционеров) сопоставимой или выше полезности стандартных проектов». Пример стратегии – «Для достижения стратегической цели необходимо:

а) увеличение доли консалтинговых проектов последовательно в течение трех лет (1-й год – 15 %, 2-й год – 30 %, 3-й год – 50 %);

б) привлечение экспертов в постоянный штат ПВА (1-й год – 1 эксперт в области производства; 2-й год – 1 эксперт в области производства и 1 эксперт в области логистики; 3-й год – 1 эксперт в области ТОиР);

в) выделение 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по процессу производства, логистики и ТОиР;

г) проведение презентаций по консалтинговым проектам на правлении холдинга на ежеквартальной основе;

д) осуществление расчетов первоначального и последующего экономического эффекта от внедрения рекомендаций по результатам консалтинговых проектов;

е) привлечение профильных НИИ для участия в консалтинговых проектах как минимум на уровне отдельных запросов».

Приведенные примеры стратегической цели и стратегии в целом неплохи, но не идеальны. Лучшую стратегию придумаете вы.

• Момент 3. Одна стратегия – хорошо, несколько стратегий – еще лучше. Стратегия предполагает, что цель, к которой вы стремитесь, отстоит во времени от момента формирования стратегии на три – пять лет. За этот срок многое может измениться. Поэтому изначально необходимо разработать два-три варианта стратегий на случай существенных изменений условий работы. Следующий шаг – определить, какие изменения будут считаться существенными. В дальнейшем все, что остается, – это держать руку на пульсе, произвольным образом отслеживать происходящее вокруг вас и компании для своевременного внесения корректировок в стратегию.

• Момент 4. Исполнение разработанного плана действий невозможно без ресурсов. В большинстве случаев ресурсы первичны. Это означает, что, скорее всего, время, бюджет ПВА, штатное расписание, доступный персонал и технологии будут ограничены. Ограничение ресурсов ограничивает вариативность и содержание стратегии ПВА. Технически нерационально отделять процесс формирования стратегии от процесса аккумулирования ресурсов. Если пойти дальше, то можно даже сказать, что стратегия ПВА как подразделения должна базироваться на стратегии формирования ресурса. Реальность данного принципа видна в примере выше. Шаг первый «Увеличение доли консалтинговых проектов последовательно в течение трех лет» представляет собой критерий достижения поставленной стратегической цели. Шаг второй и третий являются в чистом виде примером взаимосвязи стратегии формирования ресурсов с основной стратегией. Для достижения основной цели вам потребуется дополнительное время и помощь экспертов, которых еще надо найти. Шаг четвертый и пятый также связаны с формированием ресурса. Необходимо выделить дополнительное время, дополнительные трудозатраты и профессиональную экспертизу для подготовки презентаций и осуществления специфических расчетов. Шаг шестой – тоже этап стратегии формирования ресурса. Он взаимосвязан со вторым шагом, только в данном случае привлекаются внешние эксперты, что в определенных ситуациях более целесообразно.

• Момент 5. Коммуникация стратегии как непосредственному руководству, так и прочим заинтересованным лицам, как минимум руководству управляющей компании. Даже если руководитель ПВА полностью уполномочен сформировать стратегию функции внутреннего аудита на ближайшие несколько лет, он не может избежать процедуры обсуждения подготовленной стратегии. Необходимо быть готовым к тому, что результаты обсуждения окажутся неожиданными как в приятном, так и в неприятном смысле. Многое зависит от субъективных факторов, поэтому будьте готовы использовать как логику, так и приемы из психологического арсенала. Что касается процессного управления, то немногие российские предприятия могут похвастаться квалифицированным использованием базовых понятий, еще меньше – практическими наработками в данной области. Внутренний аудит является одним из бизнес-процессов предприятия и одним из относительно новых управленческих бизнес-процессов. На мой взгляд, это во многом объясняет причину существования множества мнений относительно того, чем внутреннему аудиту следует заниматься. Именно с этим в качестве основного негатива приходится сталкиваться при согласовании стратегии. Чем выше ваши коммуникативные навыки, тем больше вероятность получить согласование предпочтительного варианта стратегии. Надеюсь, он будет не только предпочтительным для руководителя ПВА, но и наиболее полезным для экономики предприятия.