Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Мы берем себе час-два на «поиграться» с какой-то технологией или новым стэком, провести нужные эксперименты. В примере про 3D-модель нам нужно будет посмотреть, как «запекаются» текстуры, посмотреть фреймворки для 3D-анимации, изучить софт, посмотреть примеры. В итоге оценка может увеличиться в 4 раза, или вы поймете, что только на стадию рисерча вам нужны исходные 8–16 часов. Бывает. Возможно, в этот момент вы упростите задачу, обойдетесь без анимации. Или поменяете исполнителя, найдете опытного. Или добавите ресурсов. Я называю это «контролируемый факап». Провал возможен, но глубина провала известна заранее.

3) Уточненная оценка, начало работы, фиксация оценки

Когда вы поняли, с чем имеете дело, оценки фиксируются железобетонно.

4) Выполнение задания. Согласованные контрольные точки

Дальнейшие изменения оценки возможны только как форс-мажор или как косяк. И как только появился какой-то затык, нужно немедленно о нем сообщить. В длительных и сложных задачах также согласовываются контрольные точки.

На первом и втором этапе оценки и прочие параметры можно менять. Начиная с третьего – уже нет.

Если у вас нет навыков в сфере, в которой нужно делать декомпозицию, ее нужно поручить сделать подчиненному с соответствующими навыками. Результат получить в письменном виде. И если что – проверить сторонним специалистом, мнению которого вы доверяете.

1.6. Фальшивые автобусные остановки. Тонкое искусство контрольных точек

Есть такое явление – фальшивые автобусные остановки. На них висит расписание, но автобус к ним никогда не приезжает. Остановки устанавливаются на территории или рядом с домами престарелых или другими клиниками, где содержатся люди, страдающие старческим слабоумием. Пациент, решив сбежать из стационара, часто остается на фиктивной остановке ждать автобус в уверенности, что он сможет оттуда уехать. Здесь его может обнаружить или догнать медицинский работник.

Это яркий пример, как стереотипы и привычки можно применять для управления и выстраивания контрольных точек. Старческое слабоумие – момент далеко не ключевой.

Пример из практики: один мой знакомый очень любит внедрять KPI. Из пяти метрик одну делает фальшивой. В реальной работе получить ее нельзя. Хитрецы же могут накрутить любую херабору.

Другой пример: как-то я подготовил чек-лист, первым пунктом которого было: «Внимательно прочитать документ до конца». Дальше было примерно 30 пунктов. Последним был «Выполнить пункты 1 и с 5 по 12, остальные проигнорировать». Жестко, да?

Нет четкого алгоритма расстановки контрольных точек. Их не должно быть очень много. Это лишняя нагрузка на вас и раздражитель для исполнителей. Попробуйте мысленно представить, как выглядит провал по задаче. Теперь мысленно представьте, что было до этого провала. Попробуйте найти такую точку, где провал уже возможен, но ситуацию можно исправить. Постарайтесь использовать «предсказывающие» контрольные точки.

Например, можно отслеживать, что исполнитель закончил задачу (и тогда о провале вы узнаете без запасов времени), а можно – что приступил. В этом случае хотя бы синдром студента – прокрастинация до последнего – вашему исполнителю не грозит. Договориться о контроле лучше заранее, во время делегирования. Избыточный или внезапный контроль бесит умных, талантливых людей.

Используйте предсказывающие контрольные точки. Оговорите их заранее.

1.6.1. Контрольные точки методом поводка

Посмотрите, как собаководы выгуливают своих питомцев. Ведет себя хорошо – дают полную свободу. Отпускают с поводка. Ведет хуже – поводок натягивается. И чем хуже – тем короче поводок. А могут и за ошейник взять.

Вот так и с контрольными точками. Справился ваш подопечный – молодец! Даем больше свободы. Большие сложные задачи, меньше контроля. Не справился – значит, пока рановато такие задачи решать. Уменьшаем поводок. Задачи мельче и проще, больше контрольных точек.

1.7. Ошибки делегирования

Но если все ясно, то почему руководители не делегируют или делегируют через ж… плохо?

1.7.1. Неумение делегировать

Бывает, когда руководитель – адреналиновый наркоман, которому нравится работа в аврале. Когда все срочно, все важно и все горит. Проблема в том, что, как и с любой зависимостью, уровень адреналина нужно постоянно повышать, иначе становится пресно и неинтересно.