Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Доводите правила до подчиненных: где-то это уместно письменно, декларативно, где-то – устно, в виде обсуждений.

Декларативный способ – это как публикация закона: документ вышел, остается только его прочитать и исполнять. Метод резко снижает затраты на доведение правил. Минусы – не согласные с этими правилами подчиненные могут подвергать письменные документы неправильной трактовке, оглуплять и дискредитировать. Искажать не суть, а дух. Как-то так его прочитать вслух с хитрющей интонацией, что всем кругом станет смешно. Начните с описания проблемы, из-за которой возникло конкретное правило, объясните причины и приведите примеры. Еще один минус деклараций – для честных подчиненных, в случае возникновения вопросов, их будет некому задать.

Альтернатива – беседовать и доводить правила до каждого сотрудника лично. Затратно по ресурсам, хотя, в случае наставничества дает обучаемому больше суперсилы. Как вариант, используйте видео-формат. У меня большая часть регламентов текстовые, но снабжены видео. Так сложнее исказить дух или трактовать по-своему. Но, если возникают вопросы и нет куратора, то и этого формата может быть недостаточно.

Еще один вариант – доводить регламенты на общих собраниях. Техника хороша тем, что можно и ответить на вопросы, и посмотреть на реакцию сотрудников. В Scrum это уместно делать на ретроспективах – специальных собраниях, где обсуждаются проблемы проекта, ищутся решения и вырабатываются новые правила.

Минусы: вы работаете с умными людьми, и, когда будете доводить до них регламенты, – встретитесь с сопротивлением, подколками, хитрыми вопросами. Особенно если новые регламенты меняют распределение власти. Готовьтесь к работе с возражениями заранее.

Доведение регламента до пользователей мало чем отличается от процесса продажи. Поэтому умение грамотно продать свое видение будущего, правил работы, регламентов, требований или выполняемых задач – очень важный навык для менеджера и для руководителя проектов.

Проверяй

Наблюдать за ходом работ. Здесь мне нравится понятие «гемба» из японского менеджмента – это то место, где производится ценность. С ним также связан принцип «Тойоты» «Иди и смотри» или, в зависимости от перевода, «Иди сначала в гемба и осмотрись!» Вылезь из своего долбанного онлайна, дойди ножками, и посмотри, как на самом деле люди работают.

Если что-то несложно проверить – проверяйте сами, смотрите сами, вникайте и разбирайтесь сами. Покликайте мышкой проект, а не слепо верьте тестировщикам, что там багов нет. Проверьте со своего телефона. Поиграйте с проектом. Ну и смотрите, как люди делают работу на своих рабочих местах. Наблюдайте сами, как люди работают, а не просто слушайте то, что они об этом говорят.

Воздействуй

По итогам контроля производим корректирующие воздействия. Раздаем поощрения и наказания.

К сожалению, без инвестиции вашей личной энергии, без регулярного воздействия и выполнения этих операций, дело протухает. Кто-то должен крутить это колесо. Вялый, угрюмый, депрессивный руководитель убивает команду. И наоборот, позитивный и энергичный способен творить чудеса.

Сама система управления должна периодически пересматриваться: нет ли перегибов, тухляка, можно ли что-то улучшить. Так рождаются самообучающиеся, самоорганизующиеся команды, где роль менеджера – задавать ритм и производить энергию.

2.3.6. Что будет, если нет?

Среди менеджеров-интровертов редко, но встречается паттерн поведения, когда они все общение по проекту переводят в почту или в тикет-систему, а лично с исполнителями никогда не общаются. Причина? Поскольку требовать трудно и токсично, можно столкнуться с сопротивлением – придется отстаивать свою позицию здесь и сейчас, но не у каждого на это хватает «пороху».

Поэтому менеджер открывает свою любимую тикет-систему, пишет там задачки и ждет, когда они будут сделаны. Вообще, тикет-системы – это отличный инструмент, но вот чисто письменный подход работает на очень небольших проектах с низкой долей неопределенности. Чуть проект сложнее, чуть выше неопределенность – без личных обсуждений, без брейнштормов, без споров уже не обойтись.