Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Еще раз проговорил голосом результат с заказчиком, убедился, что мы все одинаково понимаем.

Доформировал требования на уровне задач в тикет-системе с учетом изменений, которые появились в дизайне и прототипе. Обычно это мелочи, но иногда все разворачивается на 180°.

Дал вычитать требования разработчикам.

Проговорил задачи голосом с командой, ответил на вопросы. Получил оценки от команды, например, методом Planning Poker (подробнее в главе 3).

При необходимости провел рисерч. Это нужно для задач, с которыми команда никогда не сталкивалась.

Запланировал разработку в календарном плане.

Написал тест-кейсы или критерии приемки по каждой из задач.

Запрограммировал. Следил за ходом работ, решал «затыки».

По итогам разработки провел код-ревью нового кода.

Протестировал, исправил баги.

Проверил производительность.

Сдал заказчику проект на тестовом сервере, получил и обработал обратную связь. Мелкие недочеты исправил сразу, остальное перенес в будущие спринты.

Провел ретроспективу с командой, посмотрел, что можно улучшить в проекте и процессах работы.

Актуализировал документацию.

Провел деплой (выкладку на боевые сервера).

Обновил контент.

Проверил работу на боевом сервере

.

Подписал акты, получил постоплату.

Выяснил, что еще хотел бы клиент, повторил бы цикл. Сам предложил улучшения проекта: по коду, функциям, дизайну, удобству и простоте использования.

Организовал работу по мелко-срочным отвлекающим тикетам (по более дорогой ставке), выполнение которых клиент не готов ждать.

В общем, у менеджера тут много дел. Причем, ценность большинства из них воспринимается клиентом весьма гадательно. И хорошо бы что-то делегировать.

Час нормального проджекта должен стоить не менее часа нормального психолога.

1.1.2. Кривая роста мастерства

Как выглядит кривая роста компетенций и профессионализма руководителя? А это действительно кривая.

Кривая роста мастерства

1. Бурный рост

Для человека все ново, он заинтересован и очень быстро осваивает то, что называется «язык отрасли». Это как игра на гитаре, мальчики поймут: вам показали пять аккордов, вы освоили их за три дня и, в принципе, большинство песен во дворе уже можете петь под гитару. Все девушки ваши.

Хотя уже и на этом этапе часть людей отвалится, потому что поймут – это не для них. Такой начальный профессиональный сплит-тест – «да-нет».

2. Страшно и ни черта не понятно

Дальше расти сложнее. Надо барре ставить, табулатуры разбирать, или (боже упаси) ноты учить. И получается, что усилий нужно прилагать все больше и больше, а видимых достижений – все меньше и меньше. Уменьшается и количество людей, которые могут оценить ваши успехи. Страшно и ни черта не понятно.

Здесь-то многие и сдаются. Особенно юные быстро обучаемые дарования. Интересней нахвататься по верхам, стать лучшим математиком среди гуманитариев или лучшим менеджером среди программистов. Лучшим летчиком среди парашютистов и так далее.

В психологии известен эффект Даннинга-Крюгера. Смысл его в том, что дилетант ведет себя, как правило, очень самоуверенно. Он чего-то нахватался, каких-то догм, и свою уверенность строит на этих догмах.

В свою очередь более профессиональный человек начинает терзаться сомнениями, поскольку уже отходит от догм, видит их ограничения, исключительные ситуации и нюансы. Начинает думать не так категорично. Поэтому со стороны порой кажется, что знания новичка, его повадки – более убедительны, чем знания профессионального специалиста, который говорит с большим количеством оговорок. Но со временем, с опытом, если человек прогрессирует – неуверенность уходит. Когда человек становится экспертом – он не так категоричен, как новичок, но уже точно знает, что сработает, а что – нет.

В росте компетенций менеджера такие перепады настроения – от ощущения всемогущества до ощущения собственного бессилия – абсолютно нормальная история. Более того, если вы таких перепадов не испытываете – значит, перестали расти.

Что делать? Просто продолжать, несмотря на страх и неясность. В какой-то момент картинка встанет на место. У кого-то этот путь занимает полгода, у кого-то – год. При этом нужно уделять больше времени практической работе на боевых проектах, а не теоретизированию.

3. Ясность мысли

Итак, после того, как с «детскими болезнями» разобрались, менеджер постепенно начинает набирать авторитет, опыт, компетенции. Вырабатывает, что называется, стиль.

Он хорошо знает правила компании, методологии, и мало-помалу начинает успешно вести проекты.

И вот тут, после первых нескольких успешных кейсов, его ждет ловушка. Дело в том, что многие вещи для менеджера уже привычны. Если раньше, например, он кропотливо работал по правилам, старательно фиксировал договоренности, мало импровизировал – то с какого-то момента он начинает чувствовать себя уверенным и крутым. И начинает эти правила нарушать.

4. Яма