Наука Побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге

Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в "третьеэтапную" компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу "по звонку". Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина не всегда является их сильной стороной.

Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО компании свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.

Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск , в "третьеэтапных" компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в "третьеэтапной" компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника "второэтапной" компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.

Работники "третьеэтапных" компаний - это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый - реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, - это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если "второэтапная" компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.

К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях. Основные задачи и фокус компании

Компания - это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.

Во время первого этапа своего становления, компания должна:

Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда

Разработать прототип своего первого продукта

Разработать изначальную бизнес-модель

Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (RD - аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.

Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.