Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Я был осторожен в определении понятия «мудак» с точки зрения его воздействия на других людей. Вспомните первый из двух тестов «детектора мудаков», которые я представил в начале книги: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у «объекта» ощущение вины

? То есть не важно, считаете вы себя негодяем или нет, важнее, что думают на этот счет другие люди. Сотни научных работ по социальной психологии показывают, что почти все люди живут с искаженным и зачастую завышенным представлением о том, как они обращаются с окружающими, как воздействуют на них и как воспринимаются ими. Если вы хотите взглянуть в лицо жестоким фактам вместо того, чтобы барахтаться в своих обеляющих вас заблуждениях, попробуйте сравнить свое представление о себе и то, каким видят вас люди.

Проведенная бизнес-коучами Кейт Лудеман и Эдди Эрландсоном работа с «альфа-самцами» нескольких компаний демонстрирует, как это следует делать. Коучи подчеркивают, что у таких людей есть свои сильные стороны – способность решительно действовать и добиваться результата, поэтому несправедливо называть их мудаками. Однако, как могли наблюдать и мы, между такими людьми существует поразительное сходство. Лудеман и Эрландсон поняли: для того, чтобы изменить деструктивное поведение «альфа-самца», сначала необходимо собрать информацию о том, каким его видят люди более высокого ранга, равные по статусу и подчиненные. Так, для одного клиента они собрали 50-страничное досье о его действиях и поведении, опросив 35 разных респондентов, а затем сжали полученную информацию в таблицу, умещающуюся на одной странице. Коучи отмечают, что, несмотря на первую защитную реакцию, многие «альфа-самцы» почти сразу перестают спорить с массой неопровержимых доказательств и это мотивирует их к изменению своего поведения.

Как Кейт Лудеман и Эдди Эрландсон сообщали Harvard Business Review, среди самых известных их клиентов были Майкл Делл (основатель и председатель совета директоров компьютерного гиганта Dell) и Кевин Роллинз (нынешний CEO этой компании). Подчиненные Майкла Делла считали его отчужденным, нетерпеливым и неблагодарным человеком. Люди же, работавшие с Роллинзом, жаловались на его чрезмерную критичность, упрямство, самоуверенность и неумение выслушать собеседника до конца, поскольку он имел привычку сразу отметать чужие идеи и возвращаться к своим предложениям. Ни Делл, ни Роллинз не подозревали, сколько страха и разочарования они плодили в своей компании.

К их чести, Делл и Роллинз изо всех сил работали над тем, чтобы изменить собственное негативное поведение, и сейчас контролируют свой прогресс регулярными всесторонними проверками. Кроме того, оба с долей юмора отнеслись к процессу обуздания того, что я называю «внутренним козлом». Роллинз, например, купил игрушку – Любопытного Джорджа[21]

, чтобы напоминать себе о том, что нужно «быть более внимательным и открытым к чужим идеям». Делл и Роллинз внесли несколько системных изменений в организационные процедуры, в том числе в работу отдела управления персоналом, чтобы скорректировать представление об идеальном кандидате на пост исполнительного директора, сделав акцент на умении слушать людей и уважительном отношении к ним. А то, что они стали открыто говорить о своих слабостях, «позволило» другим топ-менеджерам признаваться в собственной раздражительности и равнодушии и дало им право «одергивать начальство за плохое поведение», когда оно начинает себя неправильно вести. Как сказал один руководитель высшего звена: «После того как кто-то признаёт за собой привычку “взрываться” на совещаниях, от которой намерен избавиться, у всех нас появляется право “шикнуть” на него в нужный момент. И мы это делаем».

Обернитесь лицом к своему прошлому