Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

Возможно, вы считаете, что поколение, выросшее на мантрах типа «мы все победители» и «каждый получит приз», вряд ли окажется слишком конкурентоспособным. Однако это не так. Хотя высокая самооценка немало вредит конкурентоспособности представителей поколения Y, зато привычка к постоянным тестированиям компенсирует ущерб. Но тестирование формирует совершенно другой вид конкурентоспособности: конкуренция с установленными стандартами и критериями, средними значениями, собственными результатами в прошлом.

Вспомните о видеоиграх, в которые поколение Y может играть снова и снова, превосходя собственный результат, установленный ранее. Они каждый раз выигрывают, и это им приносит большую радость. Это особый вид конкуренции, созданный поколением Y: они хотят соперничать сами с собой, находясь в безопасности, причем неудавшийся раунд всегда можно повторить еще и еще раз, пока результат не удовлетворит. Если речь заходит о конкуренции на рабочем месте, то ее ярко характеризует высказывание одного из представителей поколения Y: «Я делаю все, что мне говорят делать. Скажите, пожалуйста, мне это зачтется? Я без устали набираю очки для своей будущей карьеры. Но хотелось бы знать, ведет ли кто-то счет?»

Если сотрудники из поколения Y знают, что вы следите за эффективностью их работы изо дня в день, в них пробуждается стремление набирать очки, а соревновательный дух укрепляется. Постоянное внимание к их деятельности подтверждает их важность и значимость их работы для компании. Это стимулирует их к более эффективному труду, поскольку они хотят завоевать доверие, улучшить резюме и заработать больше очков как в материальном, так и в моральном плане.

«Я руководил командой молодых программистов, – рассказывал мне топ-менеджер одной из разведывательных служб США. – В первые несколько месяцев еженедельные рабочие совещания группы проходили отлично, но после каждого программисты поодиночке подходили ко мне, желая услышать персональные отзывы об их работе. Я старался говорить об этом на общем собрании, требовал сдавать рапорты о проделанной работе. Но все равно они один за другим подходили после совещания, чтобы получить оценку своей работы в частном порядке. В конце концов на одном из таких собраний я предложил обсудить проблему и выработать какое-то решение. Все они сказали одно и то же: “Мы хотим знать, как оценивается наша работа в индивидуальном порядке”. Тогда я шутливо поинтересовался: “Не хотите ли вы, чтобы я выдавал вам золотые звезды за хорошо выполненную работу?” Все они одобрительно закивали. Им эта идея очень понравилась, зато мне пришлось решать непростую задачу. Тем не менее я начал выдавать им персональные золотые звезды на наших рабочих совещаниях, и им это очень понравилось. Они все время спрашивали: “А я получу золотую звезду за эту работу?”»

Истории вроде этой мне приходилось слышать неоднократно от менеджеров компаний в целом ряде отраслей, у которых в подчинении находились сотрудники поколения Y. Им действительно очень нравится получать золотые звезды. Однако следует помнить: если вы решили выдавать золотые звезды, начислять баллы или что-то еще в этом роде, то необходимо совершенно ясно и недвусмысленно объяснить, каким образом их можно заработать – или потерять. Вам нужна система.

Система поощрительных баллов