Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

Зачастую менеджеров смущает то обстоятельство, что им бывает трудно объяснить представителям поколения Y систему принятых в компании ценностей на понятном им языке. «Когда я принимаю молодых сотрудников на рядовые должности, я обращаю внимание на то, насколько они разделяют ценности компании, – говорит топ-менеджер крупной энергосбытовой компании. – В этом плане, имея дело с сотрудниками из поколения Y, можно столкнуться с чем угодно. Неуважение к традициям, старшим, жизненному опыту, пренебрежение всеми традиционными ценностями: добросовестностью, благородством, честностью, благоразумием. По резюме вы подбираете аккуратного мальчика с опытом скаутской деятельности в школе, а он начинает опаздывать на работу, распространяет слухи о коллегах и крадет канцтовары с вашего стола. Затем вы обращаете внимание на лохматого парня, целый день не отрывающегося от прослушивания музыки на своем плеере, и оказывается, что он приходит на работу одним из первых, трудится упорно, задерживается допоздна, отвечает учтиво и вежливо, а в его речи то и дело мелькают слова “спасибо” и “пожалуйста”. Иногда складывается впечатление, что можно было просто взять первых попавшихся из толпы и не тратить время на чтение резюме. По крайней мере в наше время. По крайней мере с этим поколением. Как вы находите хороших сотрудников? Я имею в виду по-настоящему хороших?»

Чуть не каждый день менеджеры рассказывают нам о том, с какими трудностями они сталкиваются, пытаясь выяснить, как сотрудники из поколения Y смотрят на традиционные ценности. Кто они: своего рода новый тип идеалистов, описываемый некоторыми исследователями, или, скорее, поколение, не признающее никаких ценностей, для которого все дозволено? Снова и снова мы убеждаемся в том, что ценности поколения Y достаточно уникальны. Они представляют собой продукт информационной среды, в результате чего смешиваются друг с другом, кажутся невзаимосвязанными и несовместимыми. Как и все остальное в их жизни, ценности поколения Y глубоко внутренние и индивидуализированные. Например, не так уж трудно найти представителя поколения Y, считающего себя глубоко религиозным человеком, но его религию вряд ли удастся определить. Такой человек может сказать вам: «Я родился и воспитывался в семье баптистов и поныне остаюсь баптистом. Иногда я хожу в церковь вместе с родителями, чтобы укрепить свою веру. Но в настоящий момент я увлекся буддийскими воззрениями. С моей точки зрения, они вполне согласуются с баптизмом. Думаю, что это моя личная религия».

Учитывая такую трудноопределимую природу взглядов поколения Y, каким образом менеджеры могут выбрать из них тех, кто привержен традиционным ценностям, о которых шла речь выше: добросовестности, благородству, честности, благоразумию? Как спросил менеджер крупной энергосбытовой компании: «Как вы находите хороших сотрудников?»

Наше исследование показывает, что это невозможно, не стоит и пытаться. Вы просто не сможете определить глубокие внутренние убеждения на основе интервью, тестов, рекомендаций и резюме. Попытки выявить, что представляют собой сотрудники из поколения Y глубоко в душе, сами по себе ошибочны. Как можно вообще выяснить, что у человека на уме и глубоко в душе? Как узнать, в чем состоит их внутренняя мотивация? У вас просто не хватит для этого компетенции. И я готов поспорить, что это и не ваше дело.

«Можете ли вы научить их традиционным ценностям?» – поинтересовался топ-менеджер. Могу поделиться соображениями, сформулированными на основе наших исследований. Вы не сможете – и не должны – учить их, во что следует верить, но наверняка сможете объяснить им основные правила поведения. Это действительно не ваше дело – внушать им моральные ценности. Но вы наверняка сможете научить их быть добропорядочными членами вашей команды. С чего же начать?

Определите, что значит быть добропорядочным членом вашей команды