Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y

На этом глубинном уровне управления эффективностью деятельности возникает проблема организации достаточно жесткого мониторинга, необходимого для справедливой и точной оценки происходящего и формулировки рекомендаций, стимулирующих постоянное совершенствование работы сотрудников. И тут нет другого способа, кроме непосредственного наблюдения за действиями сотрудников из поколения Y.

«Это напоминает посещение бейсбольных матчей моих детей, – сказал менеджер розничной торговой компании. – Я больше узна́ю о своих сотрудниках, понаблюдав несколько минут за их общением с покупателями, чем из любого другого источника». Я называю это «стать тенью». Понаблюдайте за сотрудником и оцените, каков он в деле, когда он борется с постоянно возникающей проблемой в работе. Станьте его тенью. Девять раз из десяти вы наверняка поможете подчиненному разрешить проблему относительно просто, сфокусировав его внимание на дальнейших действиях. Но очень немногим менеджерам удается регулярно следить за работой каждого сотрудника.

Менеджер обязан найти возможность мониторить и оценивать эффективность деятельности сотрудников на регулярной основе. Это означает, что вам придется организовать выборочный контроль их работы. Попросите клиентов дать оценку работе обслуживавших их сотрудников. Задайте вопрос о том же другим менеджерам. Наконец, попросите оценить свою работу самих сотрудников из поколения Y. Вот что сказал по этому поводу один из них: «Я, скорее, хотел бы работать под руководством менеджера, который постоянно контролирует мою работу, чем такого, который вообще не знает, кто я такой и чем занят, да и не слишком старается это узнать. Мой босс доверяет мне самому контролировать то, что я делаю, и меня это вполне устраивает. Я постоянно докладываю ему обо всем происходящем. Я сообщаю обо всем, что сделал, в еженедельном отчете. Я веду постоянно обновляемый список текущих задач, поэтому составить такой отчет нетрудно. Я сообщаю ему по электронной почте, какие задания уже выполнены, а над какими я работаю в настоящее время. Затем мы обсуждаем это по телефону. Он доверяет мне и считает настоящей “звездой” в коллективе».

Один из лучших подходов, с которыми я когда-либо сталкивался в качестве альтернативы мониторингу, состоит в том, чтобы обязать сотрудников самостоятельно контролировать собственную работу. Дайте им все необходимые инструменты для этого: планы работы над проектами, журналы учета рабочего времени, контрольные списки и им подобные. Попросите их подводить итоги в письменном виде и регулярно докладывать. «Я требую, чтобы они записывали абсолютно все, – рассказал мне инструктор группы новичков, принятых на работу в крупную страховую компанию. – Я требую, чтобы они записывали все, что делают, в журнал. Большинство считают, что это очень полезно. Что до меня, то без журналов учета рабочего времени я просто не смог бы справиться, поскольку у меня двадцать шесть подчиненных. Я могу в любой момент помочь им проследить возникновение и развитие любой проблемной ситуации, просто сказав: “Давайте просмотрим ваш рабочий журнал и выясним, что случилось”. Моя группа – это наименее опытные сотрудники во всей компании, а процент ошибок у нас самый низкий. Я считаю, что этим мы обязаны исключительно журналам учета рабочего времени. Моим подопечным очень нравится быть самой эффективной группой, а также получать всевозможные вознаграждения за это». Я спросил: «Как вы думаете, как конкретно ведение журналов повлияло на эффективность труда?» «Мы используем их, чтобы заглянуть в прошлое и найти ошибки, затем устранить их, а впоследствии предотвратить их повторное возникновение. Но их основное значение в том, как они влияют на деятельность моих сотрудников. Необходимость ведения журнала замедляет работу и заставляет дважды и трижды перепроверять сделанное. Сама по себе необходимость ведения журналов заставляет их быть более аккуратными», – ответил он.

Лучшие менеджеры из тех, кого я знаю, создают постоянную обратную связь со своими молодыми подчиненными; один очень опытный руководитель из отрасли информационных технологий называет это «пройти полный круг». Он сказал: «Это моя мантра для них: “Давайте пройдем полный круг”. Но на самом деле это означает: “Это задание начиналось с беседы между мной и вами и, скорее всего, ею же и закончится. Я хочу знать, что происходило. Сделали ли вы то, что я говорил? Выполнили ли вы это именно так, как я просил? Если нет, то почему? Случалось ли что-то непредвиденное в процессе выполнения задания? Задумывались ли вы над тем, как сделать его лучше? Итак, пройдите полный круг, и мы поговорим о том, что случилось”. Именно так я это понимаю».