Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

• Убедитесь, что все записанное действительно мешает группе достичь цели. Наверняка ваш коллектив делает что-то полезное. Это прекрасно, но записывать это в колонку 2 не нужно. Не стремитесь к равновесию. Самое ценное для вас кроется в том, что препятствует достижению вашей цели, пусть и ненамеренно.

• Не пытайтесь разобраться, почему вы так поступаете, не ищите способы покончить с таким поведением раз и навсегда, стать лучше. Стремление решить проблему сейчас же: объяснить причины своей непродуктивности, разработать стратегии, чтобы свернуть с дурной дороги, – очень сильно на этом этапе, но нельзя ему поддаваться. Никому не нравится смотреть на список своих недостатков, хочется что-нибудь предпринять, чтобы они исчезли. Подавляйте в себе эти порывы. Сейчас вы должны углубиться в суть и отвечать на вопросы как можно честнее. Достаточно описать поведение во всем его блеске.

Последний критерий подходит исключительно для коллективной диагностики.

• Такое поведение свойственно всем, а не «тем, кто в танке», «той компашке» или «тем вредителям». Вся группа признает это.

Если не учесть последний критерий, коллективная диагностика рискует превратиться в оскорбительные выяснения отношений. Приняв его во внимание, вы создадите комфортную доверительную среду для командной работы. Вспомните список для колонки 2, который составила компания профессиональных услуг, стремящаяся достичь большего доверия и взаимной поддержки в коллективе (см. главу 4).

• Мы не очень внимательно слушаем друг друга. Мы предпочитаем говорить.

• Мы обсуждаем друг друга «за спиной».

• Мы позволяем интересующим нас лично вопросам брать верх над вопросами, которые интересуют весь коллектив.

• В непонятных ситуациях мы руководствуемся не лучшими, а худшими намерениями.

• Мы избегаем трудных разговоров.

• Мы не стараемся прислушиваться к тому, что действительно интересует наших товарищей.

• Мы не делимся информацией.

• Мы создаем и закрепляем существование таких систем стимулирования, которые поощряют за достижения прежде всего конкретных сотрудников, а не коллектив.

• Мы слишком критично относимся друг к другу.

• Мы создаем кланы и группировки и сотрудничаем только в их рамках.

• Мы одновременно суетимся в поисках клиентов и демонстрируем свою занятость, пытаясь заслониться от спадов и тяжелых времен.

• Мы состязаемся за младших партнеров, которых хотим привлечь к нашим проектам.

Или изучите этот список, составленный группой руководителей регионального подразделения курсов английского, которая записала в первую колонку цель создать план, основанный на реальных данных, чтобы лучше понимать нужды изучающих язык.

• Мы составляем планы, но не следуем им.

• У нас есть материалы, но люди сами решают, пользоваться ими или нет.

• Обучение преподавателей проводится нерегулярно.

• Мы никак не способствуем развитию педагогических навыков учителей, не работаем с ними над методиками обучения.

• Мы не надеемся, что сотрудники будут применять на практике то, чему мы их обучаем.

• Мы нерегулярно поддерживаем региональные программы.

• Мы не отслеживаем лучшие курсы.

• Мы не настаиваем на том, чтобы обучение проводилось непрерывно.

• Мы [регион] не даем понять языковым школам, что можно обсудить, а что следует исполнить обязательно.

• Мы не анализируем успехи.

• Мы не призываем учителей и руководителей изменять имеющиеся программы, основываясь на результатах учеников.

Мы уверены, что, заполняя колонку 2, ваша группа испытает не разочарование, а облегчение от того, что вы наконец назвали вслух и взяли под контроль то, о чем всем давно известно. Вы никого не обвиняете, не выставляете жертвой, вам хватит сил вынести этот неприглядный образ в зеркале. Такая смелая ревизия делает коллектив более сплоченным.

Отведите на заполнение колонки 2 столько времени, сколько нужно, и затем внесите результаты в большую карту.

Этап 3: выявляем конкурирующие обязательства

Следующий этап, если все делать правильно, выявит коллективный иммунитет к изменениям. Сейчас главное – найти сильные и нередко поразительные обязательства, которые показывают, что спектр социальной мотивации вашей группы намного шире, чем вам казалось.

Вспомните примеры, которые мы приводили в этой книге. Старшие менеджеры искренне хотели создать благоприятную среду для развития подчиненных, но для начала им пришлось понять, что также они хотели сохранить привилегии старших. Пожарные искренне желали сократить число несчастных случаев со смертельным исходом, но для начала им пришлось признать, что их обязательство избегать перегруженности на самом деле не давало научиться тому, что сократило бы смертность среди сотрудников. Региональные школы английского языка искренне хотели, чтобы дети лучше учились, но при этом не желали слишком нагружать учителей.