Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Как скажет любой опытный менеджер, умение делегировать некоторые полномочия другим сотрудникам – залог эффективного использования времени, навыков и знаний. Умелое делегирование дает всем шанс на личностный рост, а качество результатов отражает те человеческие способности и таланты, которые применялись в работе. Без этого фактора сегодняшние способности людей оказываются недовостребованными, а завтрашние – недостаточно развитыми. И некоторые руководители – прежде всего те, которые не умеют пользоваться инструментом делегирования полномочий, – оказываются перегруженными и быстро теряют производительность. Беглый взгляд на литературу о менеджменте показывает: чтобы человек мог развить в себе способность к правильному распределению работы между подчиненными, нужны хороший план и уверенность в успехе.

Много полезного можно найти в практических руководствах по этому вопросу, например книгах Роберта Хеллера «Как распределять полномочия» или Джерарда Блэра «Азы менеджмента: основные навыки»[14]. Они великолепны, если необходимость правильно распределять полномочия для вас стала технической проблемой. Но мы думаем, что для большинства людей она носит адаптивный характер или является проблемой человеческого развития, о чем мы говорили в главе 2

{25}.

Этот вывод, безусловно, относится и к Дэвиду, одному из перспективных руководителей транснациональной корпорации в сфере высоких технологий, который безуспешно пытался научиться правильно делегировать полномочия с того времени, как был назначен на высокий пост. Внимательнее рассмотрим его историю, особенно опыт в делегировании подчиненным части работы.

Неприятие Дэвидом передачи части своих полномочий другим

В свои сорок с небольшим Дэвид был повышен в должности до генерального менеджера, прямо подчиняющегося CEO компании. Это произошло за полгода до того, как мы с ним познакомились. В целом его дела шли хорошо: ему очень нравилась новая работа; сотрудники уважали его и были довольны его назначением. Но Дэвид постоянно ощущал себя подавленным. Впервые за всю его карьеру. У него не было проблем с тем, чтобы сформулировать свои цели. К этому он добавил, что для него очень важно достичь прогресса.

Главным при описании своей основной цели Дэвид назвал «умение лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Над этим он работал уже несколько месяцев, в том числе воспитывал в себе умение лучше организовывать свое время. Он ощутил прогресс, но не был полностью уверен в себе. Дэвид понимал, что более эффективное делегирование некоторых полномочий грамотным людям поможет решать его проблемы. Он конкретно назвал то, что хотел бы сделать: научиться лучше формулировать результаты, которых ждет; лучше воспринимать разные подходы к работе; активнее побуждать людей мыслить логически; спокойно относиться к небольшим ошибкам и неудачам людей, видя в них возможности для самосовершенствования. Понятно, что вопросами распределения части своей работы среди подчиненных Дэвид был озабочен давно.

Мы выбрали его в качестве примера, потому что главная его цель довольно типична. Человек может говорить нам, что «хочет повысить у других чувство ответственности за дело»; «хочет, чтобы люди участвовали в руководстве со своих пусть невысоких позиций»; «хочет наделять других полномочиями»; «перенести акценты с “героев” на “народ”»; «хочет быть тренером, находясь на трибунах» и т. д. И в каждом таком случае дело касается стремления к делегированию своих полномочий.

Но, как показывают записи Дэвида в колонке 2 (табл. 5.1), правильное перераспределение полномочий и привлечение людей к выполнению своих задач – дело непростое. Дэвид легко понимал, что он делает неправильно в контексте своей основной цели «умения лучше сосредоточиваться на нескольких важных вещах». Тут он отметил три элемента в своем поведении.

• Я позволяю новым возможностям отвлекать меня, включая их в список своих очередных задач.

• Я взваливаю на себя новые задачи, жертвуя той частью своей жизни, которая не связана с работой (сон, семья, хобби).

• Я не всегда четко следую графику при выполнении срочных и важных заданий.

Таблица 5.1. Первая карта Дэвида

Свой недостаток с точки зрения умения привлекать людей к выполнению своих обязанностей Дэвид обозначил четко: «Я не прошу людей о помощи».