Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

В следующие несколько недель наша основная цель состояла в том, чтобы создать Дэвиду как можно больше возможностей увидеть, нравятся ли ему те три компонента нового поведения, которые он указал выше. Его следующим заданием было обращать внимание на свои интуитивные ощущения при задействовании этих компонентов. Мы также попросили его изучить свой рабочий календарь (текущий и за последние шесть месяцев), используя упомянутые три компонента «правильной» рабочей деятельности в качестве фильтра, и выделить всё, что им не соответствовало. Тогда он смог бы ответить на вопросы: «Каково соотношение “правильного” и “неправильного” времени в моей работе? Как расходуется мое рабочее время? Подпадают ли мои “неправильные” действия под какие-то определенные категории? Каким целям служат эти действия? Какие выводы я должен из них сделать?»

Выполнение задания с календарем оказалось для Дэвида очередным поворотным пунктом. Сначала он сделал вывод, что 75 % своего рабочего времени посвящает «правильным» направлениям деятельности. И тот факт, что он тратит столько времени на важные вопросы стратегического планирования и развития людей, не мог не вызвать положительных эмоций. Ниже приведены его замечания по поводу его рабочей активности.

• Планирование бизнес-стратегии и текущих операций – 25 %. Но около половины этого времени потрачено на «координацию мнений» – не само решение проблем, а согласование вопросов между разными группами людей.

• Развитие персонала – 25 %. Дэвид потратил много времени на индивидуальную работу с членами своей команды по вопросам их развития. Сюда же входит групповое планирование – выделение сильных сторон групп и работников, входящих в них, и распределение материальных и трудовых ресурсов в соответствии с планами компании. Дэвиду приятно, что эта работа стала «правильным» направлением его деятельности.

• Решение конкретных задач – 25 %. Сюда входит и работа по анализу результатов его работы, и выполнение масштабных заданий, порученных высшим руководством. Здесь и подготовка выступлений руководителя на ряде важных мероприятий, и организация конференций с группами крупнейших клиентов, и решение некоторых вопросов, связанных с контрактами на продажу и т. д. В целом это объемная и содержательная часть его работы. За последние полгода Дэвид смог уделять ей гораздо больше внимания, поскольку поручил много технических вопросов подчиненным.

• Потрачено впустую – 25 %. Дэвид по-прежнему решает задачи, с которыми другие справились бы лучше или смогли бы их решить и освободить его для работы по приоритетным направлениям. Он может заинтересоваться какой-то идеей, которая уводит его в сторону от намеченных планов. Он получает удовольствие от работы с ней, но, скорее всего, она никогда не будет использована или не принесет практической пользы. Другая часть потраченного впустую времени – переделки: исправление того, что Дэвид лично или члены его команды сделали неправильно, забыли сделать и т. д. Дэвид начал составлять список таких ошибок, чтобы находить корни их возникновения. Точно так же мы поступаем при контроле качества.

Столь же важно и то, что Дэвид смог поработать со своими глубоко укоренившимися допущениями, отступить на шаг в сторону и посмотреть на свой новый метод работы и формирующийся образ мышления. И сделал он это для того, чтобы почувствовать в себе свою новую ценность, включая и то, что теперь он теснее связан с людьми.