Читаем Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации полностью

Во-первых, она совершила (пусть и ненамеренно) то, что ее базовые допущения категорически запрещали ей делать: отработала меньше чем на 110 %. По мнению Кэти, не выступив в тот день с презентацией, она подвела всю команду. А это недопустимо. Конечно, такие моменты сами по себе не являются проверкой базовых допущений. Нужно, чтобы человек

обратил внимание на последствия своих действий как доказательство (или опровержение) правильности его представлений.

А произошло вот что: презентация прошла очень успешно; предложение компании было принято; Кэти узнала от своих подчиненных и из разговора с одним из руководителей компании, что модель, которую она создала для представления предложения, стала решающим фактором в его принятии. (Кэти выписали из больницы через два дня, поставив диагноз «нервное переутомление».) Теперь, спустя недели с того эпизода, Кэти сделала вывод, что она могла и вовсе не присутствовать на презентации. Ведь вся ее команда работала над тем предложением сообща и в рамках той идеи, которую задала Кэти. И ее коллеги могли изложить логику и достоинства проекта так же, как и она сама. Теперь она думала, что не подвела команду. Ее члены по-прежнему считали ее вклад в общее дело основным. Это стало еще понятнее тогда, когда ее руководитель поручил ей еще более важный проект. Главное, тогда Кэти получила конкретное подтверждение тому, что вредит себе, беря на себя такой груз ответственности. Она поняла, что ей не стоит подвергать себя риску эмоционального выгорания.

Обычно одного жизненного испытания недостаточно для того, чтобы преодолеть иммунитет к изменениям. Но описанный выше случай сильно повлиял на Кэти: позволил ей увидеть дополнительные элементы той головоломки, которая не давала ей преодолеть иммунитет к переменам. Раньше размышления о базовых допущениях не особенно впечатляли Кэти, но одно озарение вызвало у нее слезы. Это произошло, когда она попыталась для себя ответить на вопрос: а мог ли ее руководитель сказать ей что-нибудь, что убедило бы ее в том, что он высоко ценит ее работу? Ее осенило: никто не мог бы ничего сказать достаточно убедительно. Кэти непроизвольно вспомнила опустошающее ощущение, которое она испытала, когда ее отчислили из медицинской школы больше 10 лет назад.

Самая скрытая приверженность Кэти

В тот момент Кэти осознала, как глубоко поразил ее тогда этот удар.

В детстве я была не очень старательной, в отличие от брата, который всегда все делал в полную силу. В средней школе у меня был средний балл 3,0. При этом я почти не напрягалась. Ничто меня по-настоящему не увлекало, а увещеваний родителей не хватало, чтобы это изменить. Потом я решила пойти в медицинскую школу. И тут я стала стараться. Я выбрала колледж, в котором была особая система набора на медицинский факультет. Я изучала продвинутые программы, которые были даже выше уровня того колледжа. Я проходила там практику. Четыре года моей жизни были посвящены тому, чтобы попасть на тот медицинский факультет. Я работала как одержимая. Люди говорили мне: «Не понимаем, что это ты вдруг так увлеклась этим». Я подала заявление в то единственное место, в котором себя видела. И вдруг мне отказали – к удивлению всех окружающих и моему собственному. Для меня это было страшной трагедией. С тех пор все, что связано с медицинским колледжем, стало для меня табу.

Несколько недель спустя Кэти решила вспомнить тот свой опыт, который она называла «эпизодом с медицинской школой».

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес