Нет офиса – нет проблем

Не секрет, что работа на удаленной основе для многих – пока еще непривычный процесс взаимодействия с людьми. У некоторых собственников бизнеса, которые только начинают работать на удаленной основе, происходит перестройка концентрации внимания. Основная проблема в том, что возникает потребность в создании рабочей обстановки.

Если человек находится дома, автоматически у него происходит децентрализация внимания, то есть он сразу становится неэффективным сотрудником. За годы работы в офисе человек привыкает ложиться на диван и отдыхать, возвращаясь домой. Пребывание дома ассоциируется с отдыхом. Возникает вопрос: как повысить личную эффективность при удаленной работе? Это нужно тренировать, потому что не получится стать сразу эффективным, а уж тем более это сложно сделать в ресторане или во время путешествий.

Материальная мотивация – это деньги, которые платит компания сотруднику за результат его работы.

При классическом подходе к работе с сотрудниками в офисе у нас есть весомый аргумент – оклад и бонус. При этом бонусы могут быть как ежемесячные, так и ежеквартальные. Они могут быть в размере 20 % от оклада, могут доходить от 50 % до 100 % от оклада. Когда компания принимает на работу офисного сотрудника, обычно эта часть – фиксированная.

Например, если у офисного сотрудника будет два предложения от разных компаний: в одной оклад 30 000 рублей и возможность заработать 100 000 рублей, а в другой оклад 15 000 рублей и возможность заработать 150 000 рублей, что он выберет? Конечно, второй вариант. Потому что такие сотрудники привыкли к большим окладам и стабильности. В редких случаях даже офисный сотрудник пойдет на должность по продажам на большие бонусы и маленький оклад.

Работа с персоналом и удаленный найм – сравнительно молодая тема, которая формировалась на основе найма фрилансеров, которым платят за результат.

История развития материальной мотивации удаленного сотрудника пришла к тому, что ставки делаются не на оклад, потому что это формальность, а на премии. По крайней мере, именно эту схему мотивации я использую в своей компании на всех должностях.

Меня часто спрашивают: «Как мне мотивировать сотрудника, который не является менеджером по продажам?» С менеджерами по продажам все понятно: за каждый результат мы назначаем ему конкретную сумму. Именно из этого формируется его мотивация.

Иное дело – мотивация личного помощника. Перед тем как установить оклад, мы анализируем зарплату по рынку. В итоге назначаем небольшой оклад и премию. Ставим, например, такие условия: все задачи, которые у него есть, предоставлять в срок, установленный компанией. Если работы делались качественно и с первого раза, соответственно, работник получает премию в определенном размере. Однако если мы фиксируем некачественную работу или ее выполнение позже установленного срока, от премии выплачивается не 100 %, а только 50 %. Так мы мотивируем человека делать все качественно, вовремя и с первого раза.

Если мы озвучиваем свои условия сотруднику, а в ответ слышим: «Где гарантии, что я буду это получать?»

, мы должны на понятном примере показать, как это работает. Например, говорим, что в день нужно сделать столько-то звонков. Если он будет выполнять работы качественно и давать определенное количество продаж, в итоге получит премию, которая будет рассчитываться путем умножения количества продаж на установленные суммы.

Кроме того, мы можем усилить мотивацию квартальной оплатой. Если качество работы сотрудника устраивает нас на 100 %, то мы ему платим два или три оклада в конце квартала. Не стоит придумывать какие-то новые сложные схемы по срокам оплаты. Процесс начисления зарплаты должен проходить так же, как в офисе. Например, 5 числа оклад, 20 числа премия, а на следующий месяц после окончания квартала – квартальная премия.

Нематериальная мотивация – это действия, которые формирует работодатель для своего сотрудника, чтобы ему хотелось работать в этой компании.

Нематериальная мотивация подразумевает сплочение команды, награды и конкурсы для сотрудников, такие как «Лучший сотрудник года», «Лучший сотрудник полугодия (квартала)», «Лучший наставник» и т. п.

Если сотрудник показывает хорошие результаты, то публичные поощрения и похвала будут мотивировать его еще больше. Но если результаты не впечатляют, все претензии нужно предъявлять наедине. В том случае, если вы хотите на примере одного сотрудника показать другим, что так делать нельзя, можно делать публичные выговоры. Но только в этом случае.