Нет офиса – нет проблем

Допустим, личный помощник, который постоянно выполняет разовые задачи, все время что-то делает некачественно и выдает незавершенный результат. Каждый раз руководитель недоволен полученной работой, сроки выполнения которой также приходится сдвигать. Что нужно в таких ситуациях? В первую очередь понять, почему такая проблема возникает и как мы будем в ней разбираться. Мы должны спросить сотрудника: «Почему в этот раз у тебя не получилось сделать сразу так, как это должно быть?» Ответ наверняка будет таким: «Я не знал, как правильно сделать, потому что для меня это что-то новое. Я постарался изучить самостоятельно, и, как мне кажется, то, что я сделал – верно».

В некоторых моментах сотрудник некомпетентен. Как решить этот вопрос? Вы должны придумать такое новое действие, которое изменит ситуацию. Следовательно, при постановке задачи мы должны поинтересоваться у сотрудника, в чем ему необходимо помочь.

Как решить проблему нарушения сроков сдачи работы?

Выполнение этой задачи мы должны контролировать не в самом конце, а в промежутках. Мы говорим примерно так: «Вот действия, которые мы предпримем для изменения сложившейся ситуации. На выполнение задачи вам отводится неделя. В среду я буду ждать отчет о том, что выполнено и какие проблемы возникли при выполнении задачи».

Приведу пример наставничества менеджеров по продажам.

Например, у нас есть норматив: из 100 разговоров должно быть 10 успешных бесед с выходом на ключевого руководителя, который готов рассмотреть наше предложение. Выполнение такого норматива считается хорошей работой сотрудника. Раз в неделю мы анализируем показатели и видим, что у кого-то 10 %, у кого-то 20 %, а у кого-то 5 %. То есть из 100 руководителей компаний только 5 готовы рассмотреть наше предложение.

Что другие компании обычно делают в таком случае? Они сразу предъявляют претензии: «Почему так плохо? Надо, чтобы было 10!».

Да, надо. Но раз мы получили такой результат, пришла пора разобраться, в чем проблема. Что мы предпринимаем?

1. Смотрим, на каком этапе взаимодействия с клиентом происходит сбой.

2. Анализируем прочее взаимодействие с клиентом и замеряем процент там.

3. Анализируем звонки, которые остались без ответа.

4. Смотрим выполненную работу всех сотрудников и выявляем тех, кто дал самый низкий показатель.

Допустим, самый низкий показатель – на этапе общения с секретарем. Скорее всего что-то пошло не так в диалоге. Мы прослушиваем запись разговора этого сотрудника и того, кто показал лучший результат. Находим сходства и различия.

Например, на ответ секретаря: «Вышлите коммерческое предложение» успешные сотрудники отрабатывают возражение так: «У нас индивидуальное взаимодействие с поставщиками. Я вам вышлю информацию, но это не будет являться каким-то коммерческим предложением».

Или: «До того как выслать коммерческое предложение, мы сначала общаемся с человеком, который, возможно, заинтересован в услуге нашей компании. А потом уже строим индивидуальное предложение с выставленным счетом».

Сотрудник с низким результатом говорит следующее: «Да, я вам вышлю коммерческое предложение, а позже перезвоню, узнаю, рассмотрели вы его или нет».

Таким образом мы выявили причину отклонения. Для того чтобы изменить ситуацию, необходимо придумать новое действие. Например, добавить сотруднику скриптов с возражениями клиентов. Дать ему правильные ответы, которые он будет использовать в диалоге с людьми. Для начала можно обыграть ситуации по телефону, показать, как правильно нужно отвечать. Затем убедиться в том, что он все усвоил. Прослушать его звонки. Если сотрудник начинает исправлять свои ошибки, как следствие, у него и показатели станут лучше прежних.

Руководителям компаний, которые читают мою книгу, я бы хотела посоветовать максимально серьезно подойти к вопросу обучения разных категорий людей, потому что всегда есть сотрудники опытные и те, кто только начинает свою карьеру. Я рекомендую почитать «Модель Колба» и «Метод РПД». Используя описанные методы, вам будет проще выстроить процесс наставничества.

Глава 35

Часто задаваемые вопросы