Новая поведенческая экономика

На протяжении многих лет американские производители автомобилей испытывали проблемы с сезонными распродажами. Новые модели автомобилей выпускались на рынок каждую осень, но в ожидании новых моделей покупатели стали менее охотно брать модели «прошлого года». Оказалось, производители не ожидали такого поворота и неизбежно оказались бы в ситуации, когда в августе дилерские салоны забиты непроданными автомобилями, которые занимают место, предназначенное для демонстрации новых моделей. Автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как устраивать распродажи, чтобы избавиться от избытка продукции.

Одним из нововведений стала ретроспективная скидка, предложенная компанией «Крайслер» в 1975 году, очень быстро ее примеру последовали «Форд» и «Дженерал моторс». Компании объявляли временную распродажу, в рамках которой клиент получал обратно часть стоимости автомобиля в наличных, обычно несколько сотен долларов. Ретроспективная скидка представляет, по сути, просто другое название для временной распродажи, но пользовалась она большей популярностью, чем обычное снижение цены, как и следовало ожидать, исходя из принципов ментального учета. Допустим, цена автомобиля по прайс-листу составляет 14,8 тыс. долларов, снижение цены до 14,5 тыс. долларов не кажется большой уступкой и не является едва различимым отличием. Но если назвать снижение цены возвратом, покупатель начинает думать о 300 долларах как об отдельной сумме, а это добавляет ей значимости. Такая выгода, сформулированная по законам ментального учета, оказалась дорогостоящей, по крайней мере в штате Нью-Йорк, где я жил: покупатель должен был оплатить налог на полученный при покупке возврат средств. Если взять цифры из приведенного выше примера, получается, что покупатель сначала платит налог с полной стоимости автомобиля – 14, 8 тыс. долларов, а затем получает чек на возврат 300 долларов, без учета 8 % налога с продаж. Кроме того, возвраты начали терять свою привлекательность, а автомобили снова стали накапливаться в дилерских салонах.

Затем у кого-то из головного офиса «Дженерал моторс» появилась идея. «Форд» и «Крайслер» пытались внедрить скидки на автомобильные займы в качестве альтернативы или дополнения к возврату средств. Что, если «Дженерал моторс» будет предлагать очень высокую скидку на процент по займу в качестве стимула для покупки? В то время, когда средний процент по кредиту на автомобиль составлял 10 % и выше, «Дженерал моторс» предложил процентную ставку всего в 2,9 %. Покупатели могли выбирать между возвратом средств и пониженной процентной ставкой. Снижение процента дало беспрецедентные результаты для увеличения объемов продаж. В новостях сообщали, что покупатели ложились на крыши автомобилей в салонах дилеров, чтобы никто другой не купил понравившуюся им модель.

Приблизительно в это же время я наткнулся на небольшую заметку в «Уолл-стрит джорнэл». Журналист повозился с цифрами и обнаружил, что экономическая ценность кредита с низкой процентной ставкой была меньше, чем возврат средств. Другими словами, если покупатели пользовались возвратом средств, чтобы повысить общую выплату за автомобиль, таким образом уменьшая сумму, на которую приходилось брать кредит, хоть и по более высокой ставке, они все же экономили деньги. Соглашаться на альтернативный вариант кредита с пониженной ставкой было неразумно! Тем не менее вторая стратегия позволяла продавать много автомобилей. Любопытно.

На тот момент один из моих коллег по Корнеллу, Джей Руссо, консультировал «Дженерал моторс», и я отправился поговорить с ним. Я рассказал Джею о своем наблюдении и добавил, что могу дать этому простое психологическое объяснение. Возврат средств составлял маленький процент от стоимости автомобиля, но автомобильный займ, предлагавшийся в качестве альтернативы, был на треть меньше по процентной ставке, чем обычный займ. Поэтому второй вариант выглядел гораздо привлекательнее. Мало кто, кроме бухгалтеров и журналистов из «Уолл-стрит джорнэл», стал бы утруждаться математическими подсчетами, особенно потому, что все это происходило в эпоху, которая не знала табличных процессоров и домашних компьютеров.

Джей попросил меня написать небольшую аналитическую записку про это наблюдение, которую он мог бы показать людям из «Дженерал моторс». Я написал ее, и, к моему удивлению, примерно через неделю мне позвонили из головного офиса «Дженерал моторс». Моя аналитическая записка оказалась на столе у кого-то из отдела маркетинга, и этот человек хотел обсудить ее со мной лично.

Этот джентльмен прилетел из Детройта в Сиракузы и ехал больше часа на машине до Итаки. Мы поговорили о записке не больше часа, после чего он ушел и, погуляв несколько часов по кампусу, вернулся в Детройт. Я отправился к Джею, узнать, что все это означало. Он сказал мне без обиняков: «Он приезжал пересчитать твои головы». – «Что?» – «Да, он хотел проверить, нет ли у тебя двух голов, моешься ли ты и в целом безопасен ли, чтобы привезти к тебе своих боссов. Он напишет отчет в головной офис».