Новые компетенции службы персонала

А с учетом того, что специалист в процессе своей жизнедеятельности в фирме будет расти, то его карьерный рост – это новая цепь продаж новой более интересной вакансии, ценность которой (а значит и «цена») для специалиста также будут непрерывно возрастать.

Понятно, что кроме описанных в должностной инструкции функций и задач в текущей работе будут появляться новые задания, и зачастую они будут носить рутинный характер.

Спрашивается, как быть в таких случаях?

Точно также. Применять современные техники продаж в процессе делегирования новых, иногда не очень интересных, но крайне нужных для компании функций. Например, можно применять технику СПИН, повышая значимость рутинных задач с помощью извлекающих вопросов – показывая специалисту те неблагоприятные последствия, которые могут случиться (и, соответственно, отразиться на самом работнике), если не будут решены соответствующие рутинные задачи, которые ему делегируются.

Итак, стратегическое управление персоналом как концепция предполагает рассмотрение персонала внутри и вне организации как неуправляемую и изменчивую переменную, своеобразную «среду персонала». Эту необычную среду нужно изучать и разрабатывать программы приспособления к ней. При этом, для разработки стратегии в отношении к «среде персонала» целесообразно применять проверенный инструментарий стратегического управления, в частности SWOT – анализ. А в текущей деятельности в отношении этой необычной среды (делегировании заданий, преодоления возражений при необходимости проведения тех или иных изменений в компании и т.п.) рационально применять проверенные современные техники продаж. В частности, для отбора лучших специалистов на рынке труда, а также при внутренних перемещениях по карьерной лестнице рекомендуется применять полноценную продажу вакансии.

Вместо выводов

Не удивлюсь, если большинство читателей статьи отметят про себя: «Все описанное – это розовые мечты. Это в теории хорошо „беспрестанно заботиться“ о подчиненных, а на практике работников нужно гонять, принуждать и контролировать, а не пытаться наилучшим образом удовлетворить их неограниченные прихоти и растущие потребности».

На такие взвешенные замечания, я обычно отвечаю следующим примером.

Некоторое время назад, когда я работал преподавателем вуза, меня привлекли в проект переподготовки специалистов. В силу структурной перестройки нашей экономики в начале 90-х годов освобождалось большое количество работников промышленных предприятий и военных частей. Мы обучали менеджменту людей с большим жизненным опытом, многие имели опыт руководящей работы.

При рассмотрении теорий лидерства я задавал вопрос своей аудитории – какую теорию мои слушатели считают более верной? «Теорию Х», согласно этой теории работников нужно постоянно контролировать и, по сути, принуждать к выполнению работы, так как сами они в большинстве своем не проявляют инициативу. Или «Теорию «У» (напомню, что автор обеих теорий Дуглас МакГрегор), исходящую из того, что каждый специалист инициативен, готов интенсивно работать на самоконтроле, всегда готов взять на себя ответственность за порученную задачу.

Все слушатели поголовно отвечали: «Конечно, реалистична «Теория «Х!»

После этого я просил поднять руки тех, кто считает, что в отношении к ним лично можно применить «Теорию «У». Поскольку руки поднимали буквально все слушатели, аудитория реагировала на этот эксперимент громким смехом.

Попробуйте и вы примерить к себе эти вопросы.

Мой блог. Как появилась новая концепция стратегического управления персоналом

Любозн. гендир.: А что дали техники продаж для новой концепции СУП, можно рассказать более подробно?

Автор: С удовольствием, так как история забавная.

Приключение статьи