o 06e2607b0a09cfc3

охлаждением того же типа, который разрабатывает Рогд, готов... к про-

изводству». Затем Кеттеринг пригласил руководство ОМ в лабораторию

Бе1со в Дейтоне, штат Огайо, где провел демонстрацию нового двига-

теля, с целью «сделать его запоминающимся».

Слоун и его команда были впечатлены. Дальше в стратегии Кеттеринга

следовал «один маленький шаг» — просьба профинансировать

производство ограниченного количества автомобилей с прототипом дви-

гателя с воздушным охлаждением. Исполнительный комитет СМ разре-

шил это сделать.

На этом этапе «босс» Кеттеринг допустил ошибку. Закрыв сделку, он

перевел все внимание на технические вопросы, оставив посторонним

решать потенциальные политические проблемы. В исполнительном ко-

митете между тем проанализировали все возможные варианты того, где

собрать тестовые автомобили, и решили озадачить этим главу подраз-

деления СЬеуго1ег Циммершида. При этом с самим СЪеугок*:, который

во времена правления Дюранта пользовался значительной автономией,

никаких предварительных консультаций по этому поводу не проводилось.

Это был, как позже отметил Слоун, «практически приказ».

Тут же возникли проблемы. Опасаясь, что штаб-квартира делает

ставку на непроверенную технологию и это повлияет на будущее под-

разделения, Циммершид открыто начал критиковать проект. Его отно-

шение передалось инженерам СЪеугок*, которые скептически отнеслись

к потенциалу двигателя и засомневались в его работоспособности. Они

предложили СМ передать проект в другое подразделение.

Но исполнительный комитет не сдавался. В ответ на запрос Кетте-

ринга руководители посоветовали ему проигнорировать «умников» и

«всезнаек» и начать работу над проектом.

Глава 8. Впечатлите аудиторию. Личный подход

205

Затем возникли трудности, связанные со слухами. Пилотные проекты

новых технологий всегда сталкиваются с проблемой восприятия: либо

стакан наполовину полон, либо стакан наполовину пуст. Когда слухи по-

зитивны и ожидания высоки, небольшие неудачи на первых этапах реа-

лизации новых инициатив рассматриваются как нормальная часть раз-

вития любой свежей идеи. Но когда слухи негативны, каждая проблема в

проекте, пусть и небольшая, подтверждает ожидание провала.

Дурные слухи начали преследовать проект двигателя с воздушным ох-

лаждением. Инженерные тесты показали, что при высоких температурах

двигатель с воздушным охлаждением заводится с перебоями и теряет

мощность. Кеттеринг начал устранять слабые места, но число сторонни-

ков проекта, крайне малочисленное в СЬеуго1еи, стало падать и в других

подразделениях компании. Плохие слухи распространялись все быстрее.

Кеттеринг чувствовал, что недовольство растет, и решил пожаловаться

Слоуну. «Я совершенно уверен, что мы можем взять любой проект и

добиться стопроцентного успеха в случае, если нам не придется

преодолевать организованное сопротивление внутри корпорации», —

сказал он своему начальнику. Кеттеринг уговаривал исполнительный

комитет использовать свои официальные полномочия и «отдать приказ»

сотрудникам СЪеугоки серьезно заняться проектом.

Но подходящий момент уже был упущен, и исполнительный комитет

отказался отдавать дальнейшие приказы СЬеугокг. Слишком долго

обсуждались плюсы и минусы нового двигателя, слишком мало времени

было потрачено на его совершенствование. Слоун признал, что

существовали «разногласия» в вопросе о том, почему все усилия зашли в

тупик, но, тем не менее, он тоже отступился. Для Кеттеринга под-

готовили отдельное подразделение, чтобы продолжать исследования, но

проект был обречен на провал, так как не было автомобильного завода,

готового сотрудничать с инженером. Заводские подразделения одержали

верх над отделом исследований и развития. Детройт победил Дейтон.

Узнав, что новый проект СМ больше не представляет угрозы, Генри Форд

также выбыл из гонки. Так продолжалось до 1960 г., когда Уо1кзша§еп

Веейе стал первым серийным автомобилем с воздушно-ох- лаждаемым

двигателем.

206

Как убедить, что ты прав

Первый закон Ньютона для организаций

В истории Кеттеринга есть важный урок: чтобы преуспеть в заключи-

тельной стадии продажи идеи, не забывайте первый закон Ньютона. В

нем говорится:

Любой объект, находящийся в покое, будет оставаться в покое, пока

на него не подействует внешняя сила. Также и объект, движущийся

с неизменной скоростью по прямой линии, будет продолжать

движение, пока к нему не будет приложена внешняя

несбалансированная сила.

Если мы опустим слово «несбалансированная» (им Ньютон означает

силу, которая не компенсируется равной и противоположно направлен-

ной), этот закон станет первым законом Ньютона для организаций, по-

скольку он применим и к людям, и к материальным объектам. Закрывая

сделку, вы должны сначала преодолеть «инерцию принятия решения», то

есть направить принимающих решение людей, которые находятся «в

состоянии покоя», в нужном вам направлении. Затем, будучи настой-

чивыми, вы должны инициировать организационный «толчок», чтобы со-