Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE

Он даже не успел возмутиться по поводу фразы «у вас нет никаких соображений», как последовавшее «вы недостаточно знакомы» вызвало настоящий взрыв, измеряемый бог знает в каких децибелах: «Нет соображений?! Болваны!!! Я вам сейчас скажу, какие у меня соображения по поводу этих людей. Это целая толпа ученых, которые копошатся в своих лабораториях, занимаясь чистыми исследованиями, до которых никому нет дела. Мы получаем пинки под зад от японцев, а у этих ученых мужей даже в мыслях нет разобраться, что происходит на рынке. Они должны выйти из своих лабораторий, приблизиться к бизнесу и оказать ему содействие, чтобы подготовить настоящий прорыв…»

Джек еще бушевал, постепенно затихая, а я уже бежал мимо побледневших секретарей к себе в кабинет. Там я шлепнулся в кресло, захлопнув за собой дверь, и стал записывать самые важные мысли. Вот она, речь. Минут пять я писал основные положения, как вдруг услышал звук открывающейся двери и слова: «Билл, я думаю, вы не придаете значения тому, что мы немного шумно общаемся иногда?» Я усмехнулся: «Не придаю значения? Да мы с Фредом только этому и придаем значение, неделями пытаясь вытянуть из вас хоть что-нибудь».

А потом я спросил: «Что вы имели в виду, сказав, что они должны приблизиться к бизнесу?» Он тут же присел, а я включил магнитофон. Так родилось это выступление.

Некоторым инженерам эта речь пришлась не по вкусу, но зато им все было высказано.

Тот день, когда Уэлч спустился ко мне в кабинет, стал откровением для меня. Тогда я многое узнал и переосмыслил.

Некоторыми наставлениями Уэлча я мог бы поделиться со своими слушателями в Кротонвилле, потому что они полезны любому, кто должен выступить с докладом.

Джек не переставал повторять мне, что в презентации не следует говорить о том, как тяжело и много приходится работать, сколько надо посетить заводов, провести опросов и собрать данных. «Я знаю, как много они сделали, но пусть рассказывают о том, чему они научились, какие у них возникли идеи и что они могут предложить нам».

Несколько менеджеров, обучавшихся на наших курсах, были направлены в Мексику для изучения конкретных вопросов. По возвращении им предстояло выступить перед КИС в Кротонвилле. Они представили сведения о том, что идея о строительстве в городе Монтеррей энергетического предприятия GE оказалась не самой лучшей по причине значительной ротации кадров и других факторов, большей частью демографического характера. Джек обратился с вопросом к Бобу Нарделли, возглавлявшему отделение энергетических систем (Power Systems), а позднее ставшему CEO в Home Depot (все это происходило в «Яме»): «Что будем делать, Боб? Похоже, ситуация не из лучших, как вы думаете? – А потом с возмущением добавил: – Что думает этот макаронник в конце зала?» (Это относилось к Паоло Фреско, вице-председателю и в то время ближайшему приятелю Джека.)

Паоло согласился с необходимостью закрыть проект. Некоторые слушатели (потрясенные грубым обращением со стороны Джека) добавили короткие комментарии в поддержку решения. Нарделли тоже перебросился несколькими фразами с ними и с Джеком, обдумывая вопрос, и сказал: «Мы сегодня же остановим строительство. Прекратим работы немедленно».

Огромные инвестиции, десятки миллионов – и все это было остановлено только по рекомендации какого-то «класса» в корпоративной школе управления компании.

Именно так работает быстро развивающаяся, открытая для общения, обучающаяся компания. Вместо тяжеловесных выступлений уважаемых руководителей, основанных на множестве данных, звучит призыв к непосредственному общению.

Написанное когда-то «Видение стратегии GE в Мексике в 2000–2010 годах» не только не способствовало развитию деятельности, но и вовсе было отклонено.

Мне никогда не приходилось слышать критику в адрес очень конкретных по содержанию выступлений. Критиковались речи, которые были слишком сложны для восприятия.

Когда в середине 80-х я приехал на курсы для менеджеров, мы проводили большую часть времени в аудиториях, варясь, что называется, в собственном соку. Когда курс подходил к концу, прилетал один из вице-президентов, чтобы послушать наши эзотерические высказывания и похвалить за сделанный нами вклад (хотя я не мог припомнить ничего такого). Потом он садился в вертолет, а мы бежали пить пиво и вскоре разъезжались по домам.

Кротонвилль на самом деле работает на GE. Тот случай с закрытием завода по рекомендации слушателей школы был показательным для всего руководства компании. «Они поступают так, как мы их учим. Поэтому, стоя перед ними, мы не можем позволить себе говорить глупости, обсуждая, как мы провели время в Мексике. В каждом из них мы видим консультанта. Так и должно быть».

Я перенес на слайды фразы, сказанные Джеком, которые тогда записал на пленку, и на следующий день показал слушателям курсов в Кротонвилле. Вот эти высказывания:

«Я хочу, чтобы люди усваивали выводы, а не выносили отсюда множество скучных подробностей».

«Что делают другие компании?»

«Насколько быстро, по мнению слушателей, мы движемся вперед? Достаточно быстро? Слишком быстро?»