Офигенно! Правила вау-сервиса, как это сделали мировые лидеры

6. Добавьте свидетельства о предоставлении сервиса для каждого шага в действиях клиента.

Участие клиента в создании сценария

Концентрируясь на отношениях между клиентами и сервисными провайдерами, сервисный сценарий помогает определить роль клиента в предоставлении услуг; он разъясняет важность этой роли. Создавая сервисный сценарий, мы рассматриваем клиента как сотворца сервисов и определяем уровень его участия.

Можно выделить три степени участия клиента в создании сервиса:

a) Низкий уровень участия: ситуация, когда сотрудники и системы выполняют всю работу, а продукты и сервисы, как правило, стандартизированы.

б) Умеренный уровень участия: ситуация, когда участие клиента необходимо, чтобы помочь провайдеру в создании и предоставлении услуг и в обеспечении определенной кастомизации.

в) Высокий уровень участия: ситуация, когда клиент активно работает с провайдером, чтобы совместно создать услугу.

Сервисный сценарий прежде всего:

• дает бизнесу глубокое понимание сервиса и всех необходимых для его осуществления ресурсов и процессов (как видимых, так и не видимых клиенту);

• объясняет взаимодействие между клиентами и сотрудниками, а также то, как не очевидные для клиента действия и системы поддерживают это взаимодействие;

• помогает увидеть большую картину взаимодействия разных отделов и служб в рамках осуществления сервисного процесса;

• способствует обнаружению слабых сторон сервисного процесса и потенциальных проблемных моментов;

• помогает увидеть шансы на оптимизацию процессов;

• является инструментом для разработки новых сервисов и реорганизации уже существующих.

Продуманный сервисный сценарий с детальным отображением всех взаимодействий между клиентом и бизнесом послужит хорошей основой для следующего стратегического шага – разработки стандартов сервиса.

Сервисные стандарты

Кто-то скажет: «Анета, опять эти стандарты! Сегодня давно уже все нестандартно». Да, отчасти соглашусь. Однако невозможно говорить о культуре обслуживания, не затрагивая сервисных стандартов! Они помогают определить уровень ожиданий клиентов и служат постоянным напоминанием сотрудникам об обещаниях, которые компания раздает своим клиентам. Именно они задают направление и обеспечивают единообразие ежедневных взаимодействий (во всяком случае, для большинства из них); помогают компании расти и развиваться, лучше транслировать свою культуру сервиса и ценности. В итоге сервисные стандарты помогают организациям придерживаться курса на первоклассный сервис.

Стандарты, как правило, измеряемы (например, с помощью инструментов аналитики) и имеют четкую формулировку, одинаково трактуемую каждым сотрудником. Стандарты работают только в том случае, если все члены команды без исключения знают их, понимают и умеют применять в своей работе.

Стандарты всегда должны быть доступны всей команде и находиться «на виду» (постеры, карточки, буклеты, инструкции в смартфонах). Также они обязательно прописываются в руководстве для вновь нанимаемых работников.

«КЛИЕНТЫ НЕ ОЖИДАЮТ, ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ИДЕАЛЬНЫ. ОНИ ОЖИДАЮТ, ЧТО ВЫ СМОЖЕТЕ ВСЕ УЛАДИТЬ, КОГДА ЧТО-ТО ПОЙДЕТ НЕ ТАК».

ДОНАЛЬД ПОРТЕР

О стандартах постоянно нужно напоминать, чтобы они стали естественной нормой. Говорить о них на командных встречах, в течение дня – демонстрируя их выполнение на своем личном примере.

Но главное – сотрудники должны четко понимать обоснование стандартов, ценность их выполнения для себя, для компании и для клиентов (например, «Зачем нам нужен этот стандарт? Почему срок ответа на e-mail именно 24 часа?»). Иначе персонал будет только автоматически выполнять требуемое – без эмоций и без чувства ответственности и вовлеченности. Разве это – первоклассный сервис?

Здесь замечу, что практически все сервисные стандарты, с которыми я встречалась в профессиональной практике, были прописаны в форме «вы должны». Но в реальности-то никто никому ничего не должен! Именно поэтому такие стандарты абсолютно безжизненны.

Если у вас уже есть стандарты, предлагаю пересмотреть их и написать в том формате, который будет удобен работникам, чтобы они могли в буквальном смысле слова «пропустить его через душу». Примеры такого отношения к стандартам в успешном бизнесе есть, стоит вспомнить хотя бы вице-президента British Airways Дональда Портера, курирующего вопросы сервиса. Помните, что сервисные стандарты в первую очередь пишутся для вашей команды, а уже потом – для обслуживания клиентов.

Итак.

Сервисные стандарты могут определяться относительно:

• временны́х параметров (доставка заказа в течение двух дней или ответ на звонок в течение 20 секунд);

• точности (доставленные товары на 100 % соответствуют заказу;