Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Некоторые компании создают культуру, основанную на поиске и креативности, непредумышленно. Мне известно несколько высокотехнологичных фирм, которые организовали процесс найма из рук вон плохо и применяли такие размытые критерии отбора, что соискателям приходилось самим придумывать способы добыть себе место, а получив его, изобретать методы и правила выполнения работы. Так, Дэвид Боуэн описал, какое положение вещей заставали те, кто приходил работать в Sun Microsystems в период 1985–1990-х гг., когда это была одна из самых динамично растущих компаний в США[111]

. Причиной тому было производство и продажа инновационных на тот момент компьютеров и сопутствующих продуктов. Кандидатов на места компания подвергала множеству собеседований, однако сам процесс был «без каких-либо формальных правил, так что всем кандидатам приходится самим придумывать шаги, чтобы быть принятыми»[112]

. В том, что у Sun процесс найма оказался пущенным на самотек, был повинен, среди прочего, стремительный рост компании. С другой стороны, сама беспорядочность найма, как это ни курьезно, гарантировала, что в компанию приходят люди, способные работать не по указке, а мобилизовать свои знания, навыки и опыт, чтобы самостоятельно выполнять порученное дело. То, что они собственными силами и умом добыли себе место в компании, указывало, что им не занимать уверенности в себе и решимости. Да они и не ждали указаний и не нуждались ни в каких утвержденных процедурах, чтобы делать свое дело. А некоторые компании специально предпринимают шаги по созданию культуры, не приветствующей оглядку на традиции, мнения начальников и даже советы сослуживцев и где сотрудники сами определяют, как лучше выполнить свою работу. У таких компаний мощная культура, но культура особая – она поощряет тех, кто пробует что-то новое, видит старое в новых ракурсах, отвергает прошлый опыт. Для этого вам нужны люди, которые будут задействовать свои уникальные опыт и знания, а не следовать историческим примерам. Вам нужна культура, смысл которой отражают фразы вроде следующих: «Будь собой», «Не прислушивайся к мнению начальника», «Игнорируй прошлый опыт фирмы», «Не морочь себя историей компании», «Изобретай собственные процедуры». Чтобы добиться такой культуры, компании пускают в ход ряд довольно странных, но действенных приемов, когда отбирают пополнение в штат, организуют обучение персонала, направляют, координируют и вознаграждают действия сотрудников.

Итак, прием первый – нанимайте непокорных аутсайдеров

Иногда компании нанимают людей, которым изначально разрешено пренебрегать установленными правилами. Такое возможно, когда новый сотрудник владеет навыками, в которых отчаянно нуждается компания. Такие новички порой становятся влиятельными нарушителями порядков, в ком ветераны компании чувствуют угрозу. Я слышал такого рода истории от некоторых корпоративных руководителей. Они признавались, что специально приводили в штат новичков и наделяли полномочиями дать бой тем ветеранам, кто цепляется за прочно укоренившиеся, но утратившие всякую пользу практики. Случается, эти «новобранцы» приобретают официальное право увольнять «старослужащих», которые ставят им палки в колеса, в особенности если накануне компания провалила особенно ответственное дело, относящееся к области компетенции новичка. Руководители склонны предоставлять новичкам право казнить и миловать после громкого и дорогостоящего провала. Как и все, кто потерпел неудачу, эти руководители более открыты для новых идей, чем те, кто преуспевает, поскольку сама ситуация недвусмысленно указывает им, что дела пошли плохо и надо что-то подправить[113]

.

Одна из фирм списка Fortune-500, которую мы с коллегами исследовали, наняла менеджера по информационным технологиям, чтобы тот взял под свой контроль внедрение ряда программных комплексов SAP[114]. Они представляют собой интегрированные системы, позволяющие повысить эффективность процессов передачи, хранения и извлечения информации и автоматизировать ряд задач в области финансов, управления запасами, производственного планирования, продаж и управления человеческими ресурсами. Эти комплексные системы многим компаниям помогли повысить надежность и снизить затраты на работу с информацией, однако общеизвестно, как трудно установить и отладить их[115]. Исполнительное руководство крупной фирмы, о которой идет речь, решило привлечь этого стороннего IT-специалиста – а он более десяти лет успешно внедрял такого рода системы в других фирмах, – поскольку несколькими годами ранее фирма потерпела провал с аналогичным проектом.