Окружи себя лучшими

Но это еще не все. «Программы», «прошитые» в нашем мозге, тоже успели устареть. На Всемирном деловом форуме я задал еще один вопрос: «Кто из вас специально учился оценивать людей?» Руки подняли только 20 человек – из 4000. Это всего полпроцента! Я задавал этот вопрос много раз, примерно в 40 странах, и ответ получал аналогичный. Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.

Как метко выразился Кен Робинсон в 2006 г., выступая на конференции TED с лекцией «Как школа убивает творческое начало», наше образование устарело до такой степени, что это становится опасным{27}

. В расписании стоят уроки чтения и математики, а социальные навыки пусть развиваются сами собой. Система МВА и та родилась хромой на обе ноги: в 1928 г. бухгалтерское дело и экономику преподавали во всех 34 американских школах бизнеса, но лишь в двух из них учили чему-то из области, как тогда говорили, «персонала»{28}. Возможно, это оправданно во времена, когда основные факторы производства – физические активы и капитал, а во главу угла ставят работоспособность. А сегодня будущее большинства компаний зависит от человеческого капитала и инноваций, и прежний подход больше не годится. Но почти ничего не изменилось – увы! Эрих Дирдорфф и Роберт Рубин из Университета де Поля провели обширное исследование, стремясь оценить актуальность типичного курса МВА путем сравнения его с моделью компетенций менеджера, которую построили эмпирическим путем (собрали объективные данные о качествах, которые делают руководителя эффективным), а также с мнением работающих менеджеров{29}

. Наиболее важными были признаны такие компетенции, как управление человеческим капиталом, управление процессами принятия решений и управление стратегией и инновациями. И все три были представлены в курсах МВА очень слабо. Лишь в 29 % программ присутствовали два или более курса по управлению человеческим капиталом, и всего 19 % программ предлагали два и более курса по управлению процессом принятия решений. Зато в 87 % случаев программа делала упор на администрирование.

Нам повезло: мы живем в интереснейшие времена, когда весь мир – одна огромная деревня и перед ее обитателями открываются небывалые возможности. Вероятно, вы читаете эту книгу с Kindle, iPad или планшета Samsung – устройств, о которых десять лет назад никто и помыслить не мог (а создали их, заметим, в трех высокоэффективных компаниях, которыми руководили топ-менеджеры, виртуозно умеющие управлять людьми; см. введение). Но вот в чем беда: новейшие микросхемы и программы этих устройств идеально приспособлены к миру, в котором мы живем, а наши мозги и система образования – нет.

Есть, впрочем, и хорошая новость: наши нейронные структуры, оказывается, куда пластичнее, чем считалось прежде, а значит, мы можем научиться ими управлять, затолкать свои примитивные инстинкты поглубже и вместо того, чтобы ломиться прямиком в префронтальные зоны мозга, или «администрацию», заставить себя принимать оптимальные решения по поводу людей{30}

. Благодаря постоянной учебе и практике Джек Уэлч стал гораздо эффективнее подбирать в свое окружение лучших людей и выращивать из них выдающихся лидеров. То же можно сказать о Джеффе Безосе, Роджере Агнелли, Стиве Джобсе и Юне Джонг-Йонге. Это можете сделать и вы – для того, в конце концов, и нужна эта книга.

Для начала признайте, что ваш мозг «заточен» под неосознанные предубеждения, а школы, университеты и прочие образовательные учреждения не слишком стремились это изменить. Работать над этим – вам, зато все возможности, которые перед вами открываются, тоже ваши.

Глава 2

Быть столь уверенным – и так ошибаться!

В течение нескольких лет профессора из Университета Дьюка просили финансовых директоров крупных американских компаний спрогнозировать индекс S&P[4] за следующие 12 месяцев{31}. Исследователи понимали, что прогнозы такого рода делать нелегко даже опытным профессионалам в своей области, и потому предлагали им задать сколь угодно обширный «интервал 80 % уверенности» (то есть указать интервал показателей, в попадании в который они уверены на 80 %). По логике, неожиданность должна была поджидать их только в 20 % случаев. Однако на следующий год, когда показатели стали известны, выяснилось, что финансовые директора промахнулись в 67 % случаев.