Окружи себя лучшими

Если решения на таком высоком уровне не в вашей власти, начинайте с самого низа. Подготовьтесь сами и подготовьте лучших своих сотрудников к роли директоров: берите на себя задачи либо требующие работы с макростратегией и другими аспектами деятельности советов директоров, либо позволяющие углубить ваши познания в важнейших областях конкретных отраслей, знание которых необходимо члену совета директоров. Это могут быть управление рисками в области финансовых услуг или цифровой маркетинг. Ищите сотрудников, готовых взяться за это, завязывайте внешние связи, делайте шаги в нужном направлении так, чтобы вовремя предложить или провести своих людей точно на ту должность в совете директоров, которая будет способствовать их профессиональному росту.

Только в США более 12 тыс. публичных компаний, в которых имеется более 100 тыс. возможностей войти в совет директоров. Давайте вместе сделаем так, чтобы в советах заседали только лучшие.

Глава 40

Благоденствие во времена кризиса

В конце 40-х гг. ХХ в. Hewlett-Packard переживала нелегкие времена. Едва оперившемуся производителю электронного оборудования только предстояло стать одной из известнейших американских технологических компаний. Вторая мировая война замедлила развитие бизнеса и ограничила доступные финансы. Закрывались или вот-вот должны были закрыться многие военные лаборатории США, сотни и тысячи великолепных инженеров оказывались на улице. И тут легендарные основатели HP Билл Хьюлетт и Дейв Паккард поняли, что такой великолепный шанс упускать нельзя ни в коем случае. Когда их спросили, как они сумели найти возможность брать на работу все новых сотрудников, они ответили просто: «Еще бы мы не сумели!» И много лет спустя, когда их спрашивали о том, что оказалось решающим фактором успеха HP за все эти годы, они раз за разом повторяли, что важнее всего была их готовность инвестировать в талантливых сотрудников вне зависимости от экономического климата в стране.

Аналогичная история произошла в начале 2000-х в Egon Zehnder. Для хедхантеров те годы были поистине черными. Сначала лопнул пузырь доткомов и сошла на нет «война за таланты». Обороты рухнули, прибыли практически сошли на нет. Потом была атака 11 сентября, за которой последовал полномасштабный экономический кризис в США и Европе. Азия стала пугать мир атипичной пневмонией; в Афганистане, а потом в Ираке разразилась война со всеми сопутствующими дестабилизирующими последствиями. Однако наша компания вышла из этих испытаний еще крепче, чем была, и всё благодаря тому, как мы реагировали на происходящее. Большинство наших конкурентов распустили до половины сотрудников, а мы практически не ужались. Мы по-прежнему нанимали выдающихся консультантов и тщательно отбирали всех кандидатов в партнеры. Когда рынок оправился, у нас была отличная сплоченная команда. В начале кризиса мы были примерно вдвое меньше нашего крупнейшего конкурента, но к концу практически сравнялись с ним и выросли на 150% за шесть лет, удвоив доход в пересчете на консультанта и очень серьезно повысив свою прибыль. Другие потеряли значительные суммы — мы не потеряли ни цента158.

Как следует из этих историй, секрет успешного противостояния любой буре в том, чтобы всегда помнить о долгосрочной перспективе. В трудные времена люди обычно не загадывают наперед и ведут себя иррационально, но лидеры и компании, глядящие в будущее, сохраняют спокойствие, оборачивают сложившуюся ситуацию себе на пользу, уходят далеко вперед, обгоняя конкурентов, и никогда не оглядываются.

Ранджей, Гулати, Нитин Норья и Франц Фольгецоген из Гарвардской школы бизнеса изучили этот феномен в процессе анализа 4700 компаний, которые прошли через три рецессии. Выяснилось, что 9% из них выходили из кризиса в значительно лучшем состоянии, нежели входили. Объединяло их одно: «прогрессивная» ориентация. Они тщательно выбирали, что и когда урезать, и постоянно следили за тем, не появятся ли новые объекты для инвестирования. Они мыслили не в парадигме «или/или» — или нанимаем персонал, или сокращаем, — а наоборот, в точности как НР и наша компания, предпочитали подход «и/и» и понимали: если подойти к делу с умом, можно проделать одновременно и то и другое159.