Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Шведская компания Spotify использует сочетание бизнес-моделей Freemium и «Фиксированная стоимость»: интернет-сервис потоковой коммерческой музыки предлагает музыку, защищенную сиcтемой управления цифровыми правами при копировании, таких звукозаписывающих лейб­лов, как Sony, EMI, Warner Music Group и Universal Music Group. К 2010 г. у компании, основанной в 2006-м, насчитывалось приблизительно 10 млн пользователей, четверть из которых оплачивала ежемесячную подписку. К 2014 г. число пользователей Spotify достигло уже 24 млн, более 12 млн из которых пользовались платной подпиской. И это помимо прибыли от рекламы. В 2013-м было прослушано около 4,5 млрд часов музыки. При регистрации аккаунта или первого входа через аккаунт на Facebook предлагается бесплатный шестимесячный пробный период: пользователь получает неограниченную возможность слушать музыку, сопровождаемую видео- и аудиорекламой. После окончания пробного периода время прослушивания ограничивается десятью часами в месяц, разделенными на недельные порции по два с половиной часа (неиспользованные часы переносятся на следующий месяц). В ближайшем будущем эта компания может превратиться в серьезную угрозу доминирующей системе iTunes, принадлежащей Apple.

Когда и как применять шаблон «Фиксированная стоимость»

«Фиксированная стоимость» подойдет вам в том случае, если ваша компания отвечает одному или нескольким критериям. Во-первых, вы должны иметь контролируемые издержки, например, вы — интернет-компания с низкими предельными издержками. Во-вторых, для ваших клиентов предельная полезность должна уменьшаться: иными словами, с каждым новым куском пирога, съедаемым клиентом, у него остается все меньше желания попробовать очередной кусок. В-третьих, взимать с клиентов фиксированную сумму для вас рентабельнее, чем выставлять счета в соответствии с потреблением.

Несколько вопросов для размышления

Попадает ли среднестатистический клиент в расчетную маржу?

Хотим ли мы увеличить свою долю на рынке и вырасти за счет возможного снижения прибыли?

Можем ли защитить себя от клиентов, злоупотребляющих нашим предложением?

Установили ли мы ценовую эластичность спроса?

Учли ли мы как возможный актив отказ от дифференциации цен?

52. «Франчайзинг» Все для одного и один для всех

Шаблон

При использовании бизнес-модели «Франчайзинг» франчайзер продает франчайзи право использовать свою бизнес-модель (рис. 71). Система позволяет компании очень быстро расширить свой бизнес в географическом плане, и при этом у нее не возникает необходимости задействовать собственные ресурсы или брать на себя все риски (как, почему). Обе эти функции выполняет получатель франшизы, который выступает в качестве независимого предпринимателя и поэтому несет ответственность за большинство операций. Франчайзи выигрывает от возможности использовать проверенную бизнес-модель со всеми ее плюсами и отличительными характеристиками, такими как продукты, торговые марки, оборудование, процессы (что).

Потенциальный предпринимательский риск в данном случае меньше, чем при самостоятельной реализации новаторской бизнес-модели (что). Франчайзи пользуется опытом и компетенцией франчайзера, которые могут включать профессиональное развитие, глубокое знание процессов и переносы ассоциации с одного бренда на другой (что, как). При идеальном развитии событий «Франчайзинг» обеспечивает обоюдовыгодное сотрудничество, когда франчайзер быстро расширяет свой бизнес, а франчайзи участвует в разделении прибыли.

Происхождение

Изначально «Франчайзинг» появился в средневековой Франции, где использовался преимущественно королями, которые позволяли третьей стороне производить определенные товары от королевского имени. По мере того как индустриализация набирала обороты, модель стала действовать и в частном секторе экономики. Основанная в 1851 г. компания Singer Corporation — американский производитель и дистрибьютор швейных машин — одной из первых стала ассоциироваться с концепцией «Франчайзинга». Singer на основе франчайзинга предлагала швейные машинки розничным предприятиям, которые затем продавали их по лицензии в определенной географической области. Компания также оказывала этим предприятиям финансовую поддержку в производстве и продаже швейных машин по лицензии. Розничные предприятия в свою очередь несли ответственность за обучение людей пользованию машинками. Singer получала прибыль в форме лицензионных отчислений от увеличенного объема продаж и выигрывала от широкой дистрибутивной сети, доступ к которой она не получила бы из-за чрезмерно высоких производственных издержек.