Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Управление изменениями требует решительного руководства. Недостаточно просто отправить сотрудников на курсы повышения квалификации или оповестить офис о грядущих преобразованиях. Сопротивление переменам глубоко сидит в каждом из нас. Однажды при реализации инновационного проекта давно работавший в компании сотрудник заметил: «Когда вы закончите разработку инновационной бизнес-модели, пришлите мне копию отчета о результатах. Я положу его в ящик к другим идеям предыдущих консультантов. Ваше предложение так и останется в столе, как и все прежние».

Стимулирование перемен

Без управления переменами даже самый скрупулезный анализ бесполезен. Ценность бизнес-модели раскрывается только в ходе применения, а без поддержки высшего руководства все идеи, какими бы превосходными они ни были, обернутся ничем. Ниже описаны пять наиболее значимых способов управления переменами.

Демонстрируйте заинтересованность

«Каждая машина — частичка меня самого». Так председатель правления Volkswagen Мартин Уинтеркорн высказывался о своем участии в инновационных проектах компании. Перед началом производства он лично осматривал каждый автомобиль. Об идее новой цифровой обучающей системы, tiptoi, разработанной компанией Ravensburger, также сообщил менеджер, отвечавший за модификацию бизнес-модели. Стив Джобс выступал в роли менеджера по проектам для iPad, а основатель SAP Хассо Платтнер осуществ­лял личный контроль за разработкой технологий in-memory.

Действия руководителей — наглядное доказательство их приверженности переменам в глазах сотрудников, которые задаются разными вопросами: «Сколько времени высшее руководство проводит с управляющим новым бизнес-проектом?», «Как часто высшее руководство встречается для обсуждения бизнес-модели?», «Насколько легко менеджер проекта получает доступ к стратегическим ресурсам в неформальной иерархии компании?», «Как компания преподносит новую бизнес-модель в официальных пресс-релизах, годовых отчетах и на конференциях?», «Как высшее руководство поддерживает новое направление посредством скудных ресурсов, которые можно было бы направить на существующий бизнес?»

Швейцарская компания Lonza предоставляет товары и услуги фармацевтическим и медико-биологическим компаниям. Несколько лет назад тогдашний генеральный директор пришел к выводу, что компания, несмотря на свою клиентоориентированность, не располагает достаточными ресурсами для осуществления инноваций. Так была сформирована отдельная венчурная команда, которой было поручено разработать радикальные инновационные технологии, продукты и бизнес-модели. В задачу инициативы LIFT (Lonza Initiative for Future Technologies) входило обеспечение годового дохода в размере 500 млн швейцарских франков в течение 15 лет, и для достижения столь амбициозной цели ей был выделен годовой бюджет в размере 20 млн швейцарских франков. Настрой генерального директора проявился со всей очевидностью, когда он отстаивал бюджет LIFT даже в период финансового кризиса и трудностей с деньгами. Он верил в проект и защищал его перед сотрудниками, руководством и советом директоров.

Махатме Ганди принадлежит известное высказывание: «Станьте сами переменой, которую хотите увидеть в мире». Сотрудники не горят желанием участвовать в перестройке до тех пор, пока они не будут уверены в поддержке руководства. Инициатива должна исходить от высшего руководства, в противном случае она обречена на провал. За время нашей работы — в особенности на семинарах Executive MBA — нам не раз доводилось слышать о безуспешных попытках руководства низшего и среднего звена коренным образом изменить организационную структуру. Слишком часто генеральные директора предпочитают «идти по накатанному пути». Но никогда не стоит забывать: как проект начинается, так он и закончится.

Инновационное преобразование бизнес-модели должно осуществляться сверху вниз. Иначе модель не приживется. Мы ни в коем случае не утверждаем, что руководство низшего или среднего звена в крупных компаниях или даже сотрудники малого и среднего бизнеса не могут вносить весомый вклад. Однако в критический момент мы обязаны помнить, что успешное применение всегда зависит от поддержки топ-менеджмента. И не только из-за необходимости распределения ресурсов во время первого выведения продукта на рынок, но, самое главное, из-за необходимости противостоять сопротивлению.

Привлекайте сотрудников к управлению переменами