Организационное поведение

В настоящее время специалисты отмечают появление пятой модели организационного поведения – развивающей модели. Данная модель – это форма реализации системного подхода к управлению, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Развивающая модель включает в себя весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Она предполагает, что построение отношений между организацией, менеджерами, ее представляющими, и сотрудниками основывается на взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе успешности и организации, и работников.

Появление и смена моделей организационного поведения носит эволюционный характер, их возникновение связано с развитием бизнеса и общества в целом, динамикой экономических и социальных факторов, изменением потребностей работников. Выбор конкретной модели организационного поведения носит ситуативный характер, поскольку нет и не может быть «наилучшей» модели для всех организаций, более того, даже в рамках одной компании с течением времени ранее эффективные подходы устаревают, а зачастую требуется и кардинальный пересмотр практики организационного поведения.

1.5. Влияние глобализации на организационное поведение. Управление интернациональной рабочей силой

Развитие теории и практики организационного поведения продолжается и в настоящее время, одним из факторов этого развития являются процессы глобализации. Деятельность организаций сегодня не ограничивается лишь пределами отдельных государств, что существенно влияет на сущность работы менеджеров. Стивен Робинз [3] выделяет следующие специфические особенности работы менеджера в условиях глобализации. Прежде всего, эти особенности значимы для представителей крупных межнациональных корпораций.

Работа с представителями других культур. Даже в своей стране для решения бизнес-вопросов менеджеру приходится общаться, обсуждать проблемы и принимать согласованные решения с представителями различных национальных и деловых культур. Причем носителями отличающихся национальных и/или деловых культур могут быть руководители, подчиненные, коллеги, бизнес-партнеры.

Работа за рубежом.

Получив такое назначение, менеджер должен быть готов к тому, что ему придется руководить людьми, потребности, убеждения и ценности которых могут существенно отличаться от привычных ему. Более того, результаты его деятельности будут во многом зависеть от того, насколько успешно менеджер сможет преодолеть культурный шок и адаптировать сформировавшиеся ранее приемы и методы работы к новым условиям.

Отрицательное отношение к капитализму. С. Робинз [3] отмечает, что если в англо-саксонских странах акцент, который делает капитализм на эффективность, рост и прибыль, с пониманием воспринимается большей частью населения, то в других странах (Италия, Франция, страны Ближнего Востока и Скандинавии) эти капиталистические ценности не пользуются особой популярностью. Это означает, что все без исключения методы управления необходимо приводить в соответствие с ценностями тех стран, в которых организация намеревается развернуть свою деятельность.

Расширение организаций, выход их на мировой уровень, процессы международных слияний и поглощений приводят к тому, что работники, принадлежащие к двум и более культурам, взаимодействуют на постоянной основе для решения задач организации. Распространенным случаем является направление менеджеров и технических специалистов в другую страну для продолжительной работы, таких работников называют экспатриантами. Одной из основных задач экспатриантов является обеспечение слияния культур для достижения эффективной стабильной деятельности компании. Ньюстром и Дэвис [2] приводят данные исследования деятельности предпринимателей-экспатриантов в различных странах: доля потерпевших фиаско руководителей в Лондоне составляет – 18 %, в Токио – 36 %, в Саудовской Аравии – 68 %. Основой этого зачастую являются барьеры культурной адаптации, такие как индивидуальные особенности, узость взглядов, этноцентризм, культурные различия, культурной шок.

Для преодоления данных барьеров и ускорения адаптации работников используется ряд мер: тщательный отбор работников; предварительное обучение: языковая подготовка, ознакомление с культурой, традициями, особенностями законодательства; поддержка сотрудника в новой стране.

Если вышеперечисленные проблемы в большей степени характерны для компаний – представителей экономически развитых стран, то проблемы управления интернациональной рабочей силой возникают в последние десятилетия и в России, когда организация привлекает на работу представителей других стран в качестве как исполнителей, так и руководителей или направляет своих менеджеров и специалистов для работы в зарубежные подразделения.