Организационное поведение: Практикум

Если вы получили за первый вариант более 70 очков, это означает, что вы предпочитаете авторитарный стиль руководства. При этом выбор стиля не связан ни с конкретной ситуацией, ни с типом организации, а вытекает только из ваших психофизиологических параметров. Это уже тревожный сигнал. Вы умеете влиять на людей, но часто делаете это ради удовольствия быть победителем, а не потому, что уверены в своей правоте. К подчиненным относитесь строго, сохраняя служебную дистанцию. Что бы ваши подчиненные ни сделали, вы требуете от них все больших и больших усилий. Во взаимоотношениях с людьми часто ведете себя надменно и вызывающе. Себя считаете основным генератором идей в коллективе. Предпочитаете сделать всю работу самостоятельно, вместо того чтобы доверить ее другим. Когда вас критикуют, вы становитесь агрессивным, иногда даже пытаетесь запугать критикующего. Когда другие не разделяют вашего мнения, делаете все, чтобы «подавить» сопротивление. Умеете повести за собой и не жалеете себя в работе. При этом обязательно стремитесь быть первым! Умеете говорить, но не умеете слушать.

Если нарисованный образ действительно ваш, то у вас есть очень серьезные основания задуматься над своим поведением. Коллективы создаются для решения сложных экономических, социальных, технических и других задач. Вы обладаете отличными способностями для передового исполнителя, хотя немного гордого и высокомерного. А руководителю нужны и другие качества, чтобы быть не только начальником, но и лидером трудового коллектива.

Перейдите на страницу XLIII, чтобы ознакомиться с этими качествами.

Переход со стр. XL, XU, XLII

Лидер – это ведущий, вожак, человек, который, благодаря своим личным качествам, утверждается как руководитель коллектива, даже если иногда формально не является таковым. Исследования показывают, что лидеру присущи следующие качества.

1. Он обаятелен, напорист и инициативен при утверждении своих взглядов и концепций. Умеет привлекать членов коллектива на свою сторону.

2. Он уверен в своих возможностях, правильно оценивает свои способности при занятии определенной должности.

3. При выполнении своих обязанностей переживает в основном об ожидаемом успехе, а не о поражении. Умеет концентрировать свое внимание на решаемой проблеме. Возможное поражение не является для него поводом для эмоционального расстройства, а лишь средством для накопления личного опыта на будущее.

К сожалению, в некоторых случаях руководитель коллектива не может утвердиться на позициях лидера. В этом случае конфронтация с фактическим лидером является неизбежной. Чтобы избежать этого, необходимо привлечь лидера к процессу выработки решений и придерживаться следующих правил:

• при обсуждении проблем заранее обращаться за советом к неформальному лидеру;

• когда есть возможность – делегировать свои полномочия лидеру (этим руководитель покажет, что тоже ценит его);

• при объявлении решений стараться отметить, что лидер коллектива в большой степени причастен к выработке решения и является одним из его авторов;

• если дело дойдет до открытого конфликта, то нужно сделать лидера формальным руководителем какого-либо подчиненного руководителю звена (в этом случае он либо пожертвует своим «лидерством», либо будет вынужден сотрудничать с руководителем).

Переверните страницу.

ПРАКТИКУМ САМОПОДГОТОВКИ (тренинг)

Периодически ставьте перед собой следующие вопросы, что позволит сконцентрировать внимание на нерешенных проблемах, оценить ваше положение в организации.

1. Что я лично сделал для улучшения хода дел в моем подразделении?

2. Что я предпринял для развития игорного бизнеса в рамках моей организации?

3. Что бы я сделал еще, если бы располагал большим объемом прав и стимулов или был лучше профессионально подготовлен и информирован?

4. Что я не сделал из того, что можно было бы сделать? Варианты ответов:

а) не мог, в т. ч.:

• не был готов;

• не успевал;

• не было ресурсов;

• не было достаточных прав;

б) не хотел, в т. ч.:

• не выгодно;

• опасался;

• не было времени;

• не уверен в правильности и др.

5. Что я мог бы сделать при иных обстоятельствах, факторах, условиях и т. д.?

6. Все ли от меня зависит? Нет ли среди факторов возможного успеха таких, на которые я все-таки мог оказать воздействие, двигаясь по цепочке «причина-следствие»?

7. Верно ли я определяю то, что первично и что вторично, детерми-наты или результаты?

8. Как далеко я могу мысленно проследить цепь свершаемых и/или ожидаемых событий?

9. Часто ли я предвижу последствия своих решений, действий? 10. На сколько «ходов вперед» я могу прогнозировать действия партнеров и конкурентов?

11. Восприимчив ли я к «чужим» идеям, практическим советам и научным рекомендациям?

12. Насколько полно я доверяю своим помощникам, подчиненным, коллегам? Что же нужно сделать для повышения доверительности делового общения?

13. Достаточна ли квалификация (моя и сотрудников) с учетом возрастающих требований?

14. Почему не делается то, что должно делаться?