Организационное саморазвитие. Взрывной подъем качества деятельности

Тем самым в точке зарождения теоретически осмысленных способов продуктивного использования работников как сугубо человеческих активностей возник континуум идей. Одним полюсом этого континуума была тейлоровская идея «принудительного приведения активностей к норме», а другим – богдановская идея «организованного взаимоусиления активностей» (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Континуум подходов к использованию человеческих активностей

Это взаимодополняющее противоречие могло создать конструктивный взрыв идей и методов управления деятельностью людей. Но «может» еще не означает «будет». И теперь уже не так важна историческая причудливость переплетения этих двух различных по своей сути линий мысли, сколько важен сам его результат: надежной практики и теории предельной мобилизации возможностей людей, совместно работающих над выполнением поставленных перед ними задач, нет. Менеджмент как искусство заставить (принудить, привлечь, вовлечь, заинтересовать, организовать) людей с максимальной отдачей совместно делать то, что они должны, не состоялся. Как и прежде и с обновляющейся силой люди не хотят, не умеют, не готовы, не видят смысла делать с максимальной отдачей самих себя то, что им навязывают другие.

Профессор Дмитрий Казанский (компания IBS): «Люди не хотят быть проверяемыми! Они не любят, когда на них смотрит “старший брат”. Поэтому под любым предлогом они будут стараться уходить из-под контроля, будут уклоняться от навязанных коммуникаций, отчетности. Они будут выполнять работу с максимальной выгодой для себя, избегая избыточных затрат на нее. И это с неизбежностью происходит и будет происходить во всех случаях, за исключением тех, где человек работает сам на себя и ни от кого не зависит».

При обилии различных практик и теорий управления человеческой деятельностью поиск инструментов этого искусства продолжается.

Обращаясь к объективным сложностям выбора любых решений, можно увидеть, что успех этого поиска существенно определяется ментальными установками исследователей. Здесь отчетливо проявляется закон парадигмальной зависимости решений[3]

. Согласно ему, исход решения проблем целиком определяется парадигмой («парадигма» с греч. – «образец») мышления, подчиняющей себе весь мыслительный процесс независимо от его содержания. Навязанный парадигмой подход к решению проблем определяет выбор методов решения, и, как следствие, сами решения оказываются плененными парадигмой – неким несознаваемым образцом мышления. В простых, обыденных ситуациях принятия решений это спасает, а в новых – приводит к результатам, мало полезным для дела (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема логики пленения решений

В мышлении способов целенаправленной мобилизации ресурса работников как рабочей силы действуют две парадигмы. На первый взгляд, они не связаны с идеями Тейлора – Богданова. Но они связаны с фундаментальной оппозицией типов отношения людей к миру. Тень этих типов лежит на всех методах управления деятельностью, изобретенных подчиненным им мышлением.

Две парадигмы мышления инструментов результативного труда

Наверняка руководители, читающие эту книгу, знакомы со многими теориями и практиками организационного управления, вспыхивавшими популярностью в разные годы столетия, прошедшего со времен зарождения менеджмента. Это:

• методы сетевого планирования и управления (СПУ), увязывающие во времени разнообразные виды работ и результатов;

• методы оценки и анализа проектов и программ (PERT), рассчитывающие критические пути к желанным результатам работ;

• методы распределения функций между работниками и между работниками и руководителями, разделяющие ответственность за качество и количество создаваемых продуктов и за рекомендации по совершенствованию труда;

• методы нормирования труда, устанавливающие правила обоснованных затрат времени на выполнение единиц конкретной работы;

• методы и структуры распределения полномочий между сотрудниками, ограничивающие и упорядочивающие права на использование ресурсов организации для выполнения работ;

• методы использования функционально-методных отношений (ФМО), задающих и оценивающих альтернативные порядки между задачами, которые должны быть выполнены для достижения конкретных целей, и методы их исполнения;

• методы компетентностного подхода к обучению работников, оценке их возможностей для выполнения работ, назначения и продвижения работников по службе;

• системы мотивации работников с помощью дифференцированной оплаты труда и вознаграждений;