Основы менеджмента

6. Преимущества бюрократии – четкое разделение труда и иерархия; продвижение по службе на базе компетентности и стройная система правил и стандартов. Возможные негативные последствия – жесткость поведенческих стандартов, проблемы коммуникации и неспособность к быстрому новаторству. Эти проблемы усугубляются, если организация работает в быстро меняющейся среде или в сфере высоких технологий.

7. Некоторые проблемы бюрократии можно решить благодаря органическим (адаптивным) структурам. Основными их вариациями являются проектная, матричная и конгломеративная организация.

8. В проектной и матричной структурах временные целевые структуры налагаются на постоянную организационную структуру. При этом наложение властных полномочий может привести к борьбе за власть, конформизму в процессе групповых решений и завышенным затратам.

9. Конгломераты состоят из материнской компании и филиалов, которые действуют, как самостоятельные центры прибыли, и которые материнская фирма покупает и продает в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, объединяющую структуры разных типов.

11. При любой структуре менеджмент может решить децентрализовать власть и предоставить низшим уровням право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такого подхода – улучшение вертикальных коммуникаций, повышение эффективности процесса принятия решений, усиление мотивации менеджеров, лучшая подготовка менеджмента разных уровней. Децентрализация обычно желательна, если компания работает на динамичном рынке с сильной конкуренцией и выпускает диверсифицированный ассортимент продуктов. Кроме того, децентрализованная структура становится все желательнее по мере роста организации и повышения ее сложности.

12. Если среда изменяется сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то ей, судя по всему, следует выбрать централизованную структуру.

Ее преимущества – экономичное использование персонала, эффективная координация и контроль над специализированными видами деятельности, а также снижение вероятности того, что подразделения будут развиваться за счет организации в целом.

13. Чтобы в полной мере использовать преимущества специализации, необходима эффективная интеграция организационной структуры. С этой целью организациям, работающим в стабильной среде и применяющим технологии массового производства, следует использовать правила, процедуры и иерархию. Организации, действующие в изменчивой среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска единичных продуктов, как правило, применяют такие методы интеграции, как налаживание тесных взаимосвязей между работниками, комитеты и совещания с участием разных отделов.

Обзорные вопросы

1. Каковы этапы проектирования организационной структуры?

2. Какова взаимосвязь между планированием и разработкой структуры организации в целом?

3.

 Каковы основные признаки рациональной бюрократии?

4. Какие вариации департаментализации наиболее широко используются в наши дни?

5. Перечислите основные потенциальные проблемы бюрократии по Мертону.

6. В чем различия органических и механистических структур?

7. Дайте определения проектной, матричной и конгломеративной организационной структуры.

8. Какие характеристики позволяют установить, насколько децентрализована организация?

9. Каковы преимущества централизованных и децентрализованных структур?

10. Что означает термин интеграция?

11. Опишите разные методы интеграции.

Вопросы для обсуждения

1. Какие факторы привели к созданию дивизиональной структуры?

2. Приведите несколько примеров, подтверждающих тезис А. Чандлера «стратегия определяет структуру».

3.

 Приведите примеры ситуаций, в которых следовало бы выбрать основные вариации бюрократии.

4. Какая структура представляется вам более предпочтительной: централизованная или децентрализованная? Почему?

5. Приведите примеры ситуаций, в которых больше подойдет механистическая или адаптивная структура.

6. Какие механизмы интеграции наиболее подходят для организации, работающей в изменчивой среде?

Случай из практики

Децентрализация Тактического авиакомандования ВВС США

Десять лет назад Тактическое авиакомандование ВВС США было в плачевном состоянии. Эта структура отвечала за воздушный флот страны стоимостью 25 млрд. долл., но половина самолетов на любой момент времени не была готова к полетам, в результате чего пилоты не добирали летного времени и не могли постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки. Постоянно увеличивалось количество аварий, приводивших к гибели пилотов и потере дорогостоящих машин. Технический персонал, недовольный состоянием дел в войсках, в массовом порядке увольнялся из ВВС, как и многие пилоты, на подготовку каждого из которых был затрачен миллион долларов.