Основы менеджмента

1. Имеют цели.

2. Используют внешние ресурсы.

3.

 Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4. Отслеживают серьезные отклонения от намеченных целей.

5. Корректируют отклонения, чтобы обеспечить достижение целей.

Для описанного выше механизма характерен ряд ограничений, присущих всем системам обратной связи. Эффективность датчика определяется его точностью. Если термометр измеряет температуру воздуха не точно, то температура в комнате будет отклоняться от требуемой. Кроме того, эта система не может реагировать на изменения температуры быстрее, чем позволяют возможности термометра, коммутационного механизма и обогревателя. Более того, каждый термостат рассчитан на работу в определенной климатической среде. Если же среда изменится радикально, например наступит лето, эта система уже не сможет обеспечивать желательный уровень температуры, поскольку она просто не рассчитана на его понижение. Следовательно, чтобы учесть и «летнюю ситуацию», вам придется установить более сложную систему, способную работать в двух режимах – обогрева и охлаждения. (Конечно, она будет стоить дороже, так что, возможно, вы не сможете себе ее позволить.)

Организационные системы обратной связи

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, во многом схожи с описанным выше механизмом термостата. Они обе обрабатывают вводимые ресурсы для достижения желаемого результата. В организационной системе обратной связи вводимыми являются все ее ресурсы (материальные, финансовые и человеческие), а выводимыми – товары или услуги. Но есть одно очень серьезное различие. Система термостата и обогревателя представляет собой систему контроля замкнутого цикла

, которая работает непрерывно и автоматически, без вмешательства извне. Большинство же систем обратной связи в организациях – это системы незамкнутого цикла. Внешний элемент, менеджер, регулярно влияет на них, изменяя как цели системы, так и ее операции. Менеджерам необходимы системы незамкнутого цикла потому, что на организацию влияет огромное множество самых разных переменных.

Чтобы достичь своих целей, система должна реагировать как на внешние, так и на внутренние факторы, способные привести к отклонениям. К внутренним относятся проблемы, которые связаны с переменными, описанными в главе 3. Внешние факторы – это все факторы внешней среды, влияющие на организацию: конкуренция, новые законы и технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменение культурных ценностей и т. д. По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т. е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную позицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время.

Заключительный контроль

При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения работы, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации. При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определенного времени.

Хотя контроль данного типа не позволяет решить проблему в момент ее возникновения, по мнению профессора менеджмента У. Ньюмана, он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль обеспечивает менеджмент данными для планирования, когда в будущем предполагается проведение аналогичных работ. Сравнивая фактические и запланированные результаты, менеджеры могут точнее оценить, насколько реалистичными были их прежние планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникавших проблемах и составить новые планы так, чтобы избежать их в будущем. Во-вторых, данный тип контроля помогает мотивировать персонал. Если менеджмент основывает мотивационные вознаграждения с определенным уровнем эффективности, то фактическую эффективность необходимо оценивать максимально справедливо и точно. По словам У. Ньюмана, оценка эффективности и соответствующее распределение вознаграждений необходимы, «чтобы сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением».

В следующем разделе, посвященном процессу контроля, вы убедитесь, что контроль не только способствует выявлению и устранению проблем, но и помогает менеджерам решить, когда необходимы изменения.

Процесс контроля