Основы управления персоналом

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии, определить истинное положение дел в организации.

Предметом анализа состояния внешней среды являются:

• спрос – состояние спроса на продукцию, размер и возможности, природа спроса;

• предложение – возможности производства, структура затрат на производство продукции, система распространения продукции, финансовая система, возможности отрасли;

• конкурентные условия – внешняя конкуренция, потенциальные конкуренты, клиенты, поставщики, конкурентные условия;

• социально-политические и технико-экономические тенденции общественного развития.

Анализ внутреннего состояния предприятия (организации) позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. В частности, к факторам, учитываемым при формировании стратегии, относятся:

• человеческие ресурсы:

– квалификация и образование рабочей силы,

– социальный аспект, культура предприятия,

– передвижение персонала,

– качество руководства (квалификация руководителей),

– коммерческие ресурсы,

– наличие собственной торговой сети,

– качество товаров и услуг,

– номенклатура товаров и услуг,

– торговая марка (имидж) фирмы;

• технические ресурсы:

– новизна оборудования,

– возможности производства,

– уровень научных исследований,

– финансовые ресурсы,

– структура затрат,

– финансовые потоки,

– возможности самофинансирования,

– уровень задолженности,

– система управления.

Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов предприятия (организации).

В результате анализа факторов появляется возможность разработать стратегию развития предприятия (организации). На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации.

Важнейшим этапом стратегического управления является определение целей предприятия (организации). Формулирование целей деятельности предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость.

К возможным целям деятельности промышленного предприятия относятся:

• прибыльность;

• производительность;

• социальные отношения;

• социальная ответственность;

• положение на конкурентном рынке;

• развитие персонала;

• технологические преимущества.

Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и результатами проведенного анализа. Процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто – это компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.

После установления целей на перспективу разрабатывают стратегические варианты развития предприятия, т. е. возможные пути достижения поставленных целей. При этом выделяют следующие виды стратегий:

• стратегия предпринимательства;

• динамического роста;

• прибыли (рациональности);

• ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

• резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии – в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, так как стратегии других предприятий могут существенно повлиять на формулирование стратегии фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии может оказать воздействие ранее используемая стратегия, а также личность руководителя, его предпочтения и ряд других факторов.

Этап внедрения стратегии не менее важен, чем этап ее разработки. Одна из сложностей в этом случае связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия – структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т. д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

Программа (план) осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает в себя методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временны́х факторов. На практике во многих промышленных фирмах вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

• четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

• разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения этой цели, и систему оценки их выполнения;