От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно когда он принял самое драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты{11}. Вскоре после того как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес – производство бумаги – обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция – неконкурентоспособна{12}. Но команда Смита полагала, что, если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с таким мировым гигантом, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты (что один из членов совета директоров назвал самым дальновидным решением, когда-либо принятым руководителем компании). Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин, и инвестировала все деньги в развитие таких брендов, как Huggies и Kleenex{13}.

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл-стрит снизили оценки акций компании{14}. Смит не дрогнул. Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий{15}

. Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой»{16}.

Не то, чего мы ждали

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5-го уровня» – человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Термин «5-й уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет необходимости последовательно переходить от 1-го уровня до 5-го: развить качества руководителей низших уровней можно и позже. 5-й уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1-го по 4-й самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных качествах, которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5-го уровня.

Руководители 5-го уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных для руководителей 5-го уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, – весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что всё – от лидеров, сродни вере в то, что всё – от Бога, а именно это тормозило развитие научного представления о мире в Средние века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей. Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху Просвещения начали искать научные объяснения – появились физика, химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что мы стали атеистами, просто лучше поняли, как работают «ходики» Вселенной. Подобным же образом мы каждый раз уподобляемся людям XVI века, когда в руководстве компаний видим причину всех бед и побед. Мы просто расписываемся в собственном невежестве. Не то чтобы нам следовало стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками, восклицая: «Во всем виноваты начальники!» – отказываем себе в возможности развить более глубокое, научное понимание того, как работают «ходики» великих компаний.