От хорошего к великому

Основные активы

Коэффициент выплаты дивидендов

Административные расходы как % от продаж

Расходы на научные разработки как % от продаж

Дебиторская задолженность, дней

Оборачиваемость товарных запасов

Возврат на акционерный капитал

Отношение заемных и собственных средств

Отношение долгосрочных долговых обязательств к собственным средствам

Расходы на покрытие процентной ставки по кредитам как % от продаж

Отношение наивысшей цены акций к прибыли на акцию

Отношение низшей цены акций к прибыли на акцию Отношение средней цены акций к прибыли на акцию

Интервью руководителей

Мы брали интервью у руководителей компаний и членов советов директоров, пытаясь больше встречаться с людьми, которые работали в компании в период преобразований. Мы переработали записи всех бесед и свели материалы к основным заключениям.

Компании и количество интервью

Abbott 8

Circuit City 8

Fannie Мае 10

Gillette 6

Kimberly-Clark 7

Kroger 6

Nucor 7

Philip Morris 6

Pitney Bowes 9

Walgreens 8

Wells Fargo 9

Всего: 84

Вопросы интервью

1. Вы могли бы кратко описать свою работу в компании — сколько лет вы работали, какие должности занимали?

2. Как бы вы определили пять основных факторов, которые способствовали переходу к выдающимся результатам (в течение десяти лет, до начала преобразований и в течение десяти лет после)?

3. Теперь давайте вернемся к каждому из этих пяти факторов, и я хотел бы, чтобы вы распределили сто очков между ними по степени значимости (сумма очков всех пяти факторов должна равняться ста)?

4. Вы могли бы подробнее рассказать об этих пяти факторах (двух или трех)? Вы могли бы привести примеры, иллюстрирующие влияние каждого фактора?

5. Принимала ли ваша компания осознанное решение начать процесс преобразований в этот период? (Если было такое решение) Как Вы думаете, когда компания приняла ключевые решения, которые привели к трансформации (какой примерно год)? (Если было такое решение) Что послужило причиной принятия решения осуществлять перемены в компании?

6. Каким был процесс принятия основных решений и выработки стратегии во время преобразований — не то, какие были приняты решения, а то как они были приняты?

7. Какова была роль сторонних консультантов и советников в процессе принятия решений?

8. По десятибалльной шкале, насколько вы были уверены в правильности принимаемых решений до того, как вы добились реальных результатов?

9. (10 — наивысшая уверенность в том, что решения приведут к успеху; 1 — вы не были уверены и действовали наудачу). (Если уверенность была 6 или выше) Что вселяло в вас такую уверенность?

10. Как вы добились поддержки внутри компании в принятии и претворении в жизнь принятых решений?

11. Вы можете привести пример, как это происходило?

12. Что из того, что вы пытались сделать в процессе преобразовании цен сработало?

13. Как компания справлялась с давлением со стороны аналитиков с Уолл Стрит, осуществляя долгосрочные преобразования и инвестиции в будущее⁷

14. Многие компании запускают программы преобразований, однако эти усилия не приносят долгосрочных результатов. Один из удивительных аспектов деятельности компаний, которые добились выдающихся результатов — это то, что их результаты долгосрочны, это не просто кратковременные улучшения. Мы считаем, что это поразительно. — «В чем, на ваш взгляд, разница? Каковы основные факторы, позволяющие удерживать высокие показатели в течение длительного периода преобразований, а не только в течение ряда первых лет?

15. Мы будем сравнивать компанию, добившуюся в вашей отрасли выдающихся успехов с компанией, отобранной для сравнения, которая была в вашей отрасли на момент преобразований в вашей компании, но не продемонстрировала существенного и долгосрочного изменения в показателях своей деятельности. Что отличало выдающуюся компанию, что позволило ей осуществить преобразования? Другие компании могли тоже сделать то, что ите-мы вы, но не сделали, что такое было у вас, чего не было у них?

16. Вы можете привести наглядный пример, или случай, или наблюдение, которое, на ваш взгляд, было бы квинтэссенцией перехода от хорошего к великому в компании, которая добилась этого?

17. С кем еще, как вы думаете, мы должны встретиться?

18. С менеджерами, которые работали во время и после преобразования. С членами правления или кем-то еще, кто не работал в компании, но имел отношение к ее деятельности.

19. Есть ли какие-то вопросы, которые мы не задали, но должны были задать?

ПРЕДМЕТ СПЕЦИАЛЬНОГО АНАЛИЗА

Мы провели специальный анализ ряда вопросов, который ставил целью понять, что собой представляет переход от хорошего к великому. Анализ осуществлялся путем систематического сопоставления и (там, где возможно) количественного анализа ключевых факторов и отличий между великими компаниями и компаниями прямого сравнения.

Поглощения и продажа[62] подразделений

Этот анализ ставил целью понять роль поглощений и продажи подразделений в переходе „от хорошего к великому“. Цели: