От хорошего к великому

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На самом деле, привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому (см. Приложение 2.А.).

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за внешней помощью в шесть раз

чаще, и все-таки им не удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы назвать выдающимися.⁴¹

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[17] Уолгрин III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.⁴²

После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувствовал, наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens — не в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек[18]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по планированию: „О. К., теперь я подведу черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом“. В то время у нас было более 500 ресторанов. Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал: „Запомните, время пошло“. Через шесть месяцев во время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: „У вас осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев назад, теперь осталось только четыре с половиной“. С этого самого момента дела пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не колебался».⁴³

Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической решимости. И не потому, что рестораны были самой большой частью бизнеса, хотя они и вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией, восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в честь главы фирмы — одна из сетей именовалась Gorky's. Однако, когда потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором Walgreens действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал

это. Спокойно, настойчиво, просто.⁴⁴

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь — он больше похож на выездную лошадь, а я — на рабочую»⁴⁵.

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.⁴⁶ Неплохой результат для рабочей лошадки.