От мастера до начальника Главка. Воспоминания

В этой системе координат ты сам становишься самым главным звеном. Можно организовать свою работу по-разному. Можно сидеть в кабинете изображать из себя начальника и ждать, когда зайдет очередной работник, и задаст какой – либо вопрос, а затем суетится около этого дела. Можно никого не ждать, а настраивать, прежде всего, себя, а затем работу каждого отдела и производственного участка по намеченному плану. Я предпочел второй путь. Люди все разные и надо суметь их не только научить, но и направить, вдохновить, и увлечь.

Следовало организовать, и наладить работу в управленческих подразделениях, занимающихся планированием, бесперебойной доставкой комплектующих и материалов, непосредственно производством, учетом фактических затрат или проще отделами: плановым, снабжения, производственным и бухгалтерией. Уже в то время я понял, что, если все эти различные отделы я посажу в одном большом помещении, только одно это даст ощутимый результат. Разным специалистам будет намного проще общаться друг с другом, согласовывать и решать производственные вопросы.

В это время появились очень интересные американские книги в переводе с английского, в том числе, Тейлор «Научная организация труда», Эмерсон «Двенадцать принципов производительности», Черч «Основы управления производством», Мейнард «Организация производства на промышленных предприятиях США» Это был период оттепели Хрущева. Несмотря на огромную пропагандистскую компанию, которая непрерывно проводилась в СССР, большинство людей, слушало Голос Америки, и понимало, что хоть мы и мощнейшая держава, но значительно отстаем от Соединенных Штатов, и в промышленности, и в сельском хозяйстве. С большим интересом я читал эти книги. Тогда я понял, что управление, нормирование труда – это сложные науки, которые появились на Западе на основе огромного опыта в их промышленном и сельскохозяйственном развитии. Многое было не понятно и необычно. До меня не доходило то, что главным звеном считался отдел продаж. Математическая статистика и прикладная математика были вообще недостижимы. В то время у них уже широко применялась вычислительная техника, а у нас высшим достижением был арифмометр, повсеместно счетные работники применяли счеты, целыми днями перекидывая костяшки.

Из этой книги мне очень пригодились такие разделы: Планирование производства, управление производством, управление материальными запасами, календарное планирование методом критического пути, нормирование и учет труда.

Все, что для меня было понятно, и возможно применить в нашей практике я постарался взять на вооружение, и это имело отличную отдачу.

Одной из проблем, с чем пришлось смириться, и к чему требовалось приспособиться, были внешние производственные совещания. Их проводили разные начальники.

То, что это мог быть начальник стройки – это понятно. Но партийные боссы, как местного, так республиканского и союзного значения, это нет!

Они, таким образом, пытались провозглашать свою руководящую роль и создавать видимость участия в процессе. Приезжало много разных комиссий, с которыми также приходилось встречаться.

На этих совещаниях требовалось мгновенно отвечать на доклады и запросы строительных подразделений. Мы производили, и поставляли конструкции для таких направлений строительства, как промышленные здания, коммуникации, эстакады, бытовые помещения и прочее. Наименований конструкций было более сотни.

А строительных подразделений было более двадцати. Учитывая, важность персон, проводивших эти совещания на них обязаны были присутствовать только первые лица.

И вот на требование, какого-либо «начальника», который обязательно сваливал свои отставания от графиков на недостаток конструкций, что поставлял я, следовало отвечать. Обычно, они докладывали примерно так:

– «ПВ32» вместо 15 штук нам поставили всего две … – и так далее.

Порой его организация вообще не заказывала эти конструкции, он только собирался включить их в план, но уже требовал поставок.

 У меня с собой всегда был ворох сводок, составленных моими подчиненными. Я конечно по пути на это совещание просматривал бумаги, но держать всё в памяти было невозможно. Общую картину по всем нашим заказчикам я хорошо знал, но разбираться в деталях было сложно. Пришлось научиться импровизировать, а порой и блефовать. Главное выдерживать уверенный тон, чёткость и конкретность в ответах. Естественно после возвращения приходилось предпринимать меры, чтобы выполнить данные обещания. И так от совещания к совещанию и при этом не знаешь, какие к тебе предъявят требования, какую «телегу» вывалят в очередной раз.

Такое ручное управление было неприемлемым. Следовало выработать систему, которая способствовала бы ввести этот неуправляемый процесс в норму. И, несмотря на крайне незначительное время, которое оставалось от этой неблагодарной работы мы начали создавать систему.