От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек

Тем не менее нельзя просто пойти и уничтожить существующие уровни иерархии, не уничтожив их основание: разделение экспертизы. Как мы уже говорили, корпорации живут в мире узкой специализации, где роли строго ограничены. Чтобы вырваться из этого мира, нужно развить новый класс людей, которые будут ежедневно выполнять операции техноменеджеров, создающих продукт на основе объединения глубокой технической экспертизы и достаточной исполнительной власти.

В экономике сегодняшнего дня каждый менеджер должен быть технологическим специалистом, а также владеть навыками глубокого анализа данных. Делегирование технической и аналитической работы экспертам – с последующими бесконечными итерациями проектов и бизнес-планов – теперь недоступная роскошь. Постоянное улучшение продуктов в стремлении к конечной потребительской ценности основано на принятии решений с помощью данных, для него необходимо, чтобы все люди на ключевых постах свободно владели современными аналитическими методами. А также предвидели детали исполнения решений, которые они принимают. Мы видели на примере HBO Now успешный запуск продукта ИТ-директором, занимавшим исполнительную должность вице-президента. Если бы разработка продукта осуществлялась в рамках процедур R&D прошлого века, компания вряд ли вышла бы с таким сильным конкурентным предложением, блестяще реализованным с точки зрения технологии.

Не менее важно, чтобы каждая стратегическая область получила полномочную и целеустремленную команду со своим представительством в совете директоров. Это может несколько увеличить затраты и привести к сложным дискуссиям на высшем уровне, однако создание команд всегда лучше, чем создание уровней иерархии. Группа, которой надо пронести свою идею через несколько этапов иерархии, вряд ли придет к чему-то действительно радикальному; если же это случится, маловероятно, что она сможет отстоять свою идею до стадии полномасштабной реализации. Поэтому когда Сбербанк начал рассматривать искусственный интеллект в качестве основной области развития бизнеса в ближайшие годы, возглавить все связанные с ИИ программы поручили члену основной управленческой команды, продвинув его на пост старшего вице-президента.

Это дает еще один важный урок: при каждой возможности продвигайте сталкеров, которые будут осуществлять трансформацию изнутри вашей компании. Покупка звезд на рынке – часто с их проектами, становится популярной идеей. В сделке Walmart-Jet.com многие ожидания были связаны просто с появлением харизматичного Марка Лора, которому предстояло возглавить цифровое развитие розничного гиганта. Однако такое приобретение связано с рисками культурного несоответствия. По словам одного критика: «Во-первых, это невероятно дорого; Yahoo! заплатила $ 30 миллионов за Summlly, закрыла ее и уволила всех, кроме трех служащих, оставив только Ника Д’Алуазио и двух других. Это $ 10 миллионов на человека. И даже когда покупки «дешевы», они всё еще дороги: тридцать один сотрудник Xobni стоит $ 1,3 миллиона каждый. Также купленные команды видят, как убивают их продукты. Это болезненный опыт… Я слышал о многих купленных инженерах в Кремниевой долине, которые просто ждут своего времени, пока не истечет срок контракта, а затем планируют снова действовать самостоятельно»[174]. Само собой разумеется, приобретение сотрудников также разрушает моральный дух вашего действующего персонала, стимулируя лучших из них к тому, чтобы поискать удачи в других местах.

Команды техноменеджмента, которые вы создадите, должны получить очень жесткую задачу: найти способы создания нового уровня потребительской ценности в отрасли – или в других местах. В случае успеха они могут ожидать славы и вознаграждения, размер которого должен быть адекватен ситуации выхода ваших лучших людей из зон комфорта традиционного корпоративного управления и превращения их в настоящих сталкеров, готовых полностью подвергнуться риску исследования неизвестного и опасного.

Научитесь творческой монетизации клиентов

Когда-то это было довольно просто. Корпорация инвестировала в завод или фабрику. Отдел исследований и разработок придумывал новый продукт. А затем сотрудники по маркетингу обеспечивали, чтобы продукт был востребован клиентами. Со временем схема стала более изощренной, все больше усилий шло на исследования потребителей, сегментацию, концептуальные тесты и т. д. Но общая модель сохранялась нетронутой: клиент просто покупал предложенные продукты и платил за них.

В первые дни современного бизнеса будущие корпорации-«носороги» были иногда более креативными. General Motors в 1920-х годах запустила как «желтое такси», так и Hertz rent-a-car, компанию по аренде и прокату автомобилей. Отличные примеры непрямой монетизации продукта в ситуации, когда рынок личных автомобилей стал близок к насыщению. Но дни такого творчества в целом ушли. В закрытой клубной среде корпоративной конкуренции излишняя экстравагантность в способах привлечения потребителей считалась недостатком, а не достоинством.