От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов

Ваши взаимоотношения с менеджером похожи на любые другие межличностные отношения. Изменить вы можете только себя. Можно сколько угодно высказывать менеджеру свои рекомендации. Но учтите, что он может не прислушиваться к ним или не предпринимать никаких действий, как бы ни были вы уверены, что он должен. Если вы вдруг обнаружите, что по какой-то причине начинаете сильно раздражать менеджера, то вам, скорее всего, целесообразно перейти в другую команду или поискать новую работу. Если окажется, что вы раздражаете любого менеджера, тогда нужно серьезно подумать, в ком причина – в них или в вас. Возможно, вам будет легче на такой работе, где у вас совсем не будет менеджера.

По мере карьерного роста помните, что руководитель ждет от вас решений, а не проблем. Постарайтесь не превращать каждую встречу один на один в повествование о том, что вам что-то нужно, или о том, как все вокруг неправильно, или о том, что вы хотите большего. Когда вы сталкиваетесь с проблемой, то вместо требования, чтобы ваш руководитель решил ее для вас, попытайтесь получить у него совет, как бы он сам подошел к этой проблеме. Просьба о совете – это всегда хороший способ демонстрации уважения и доверия.

Мудро выбирайте

Менеджер может оказать большое влияние на вашу карьеру. Рассматривая варианты, куда пойти работать, обращайте внимание не только на должность, характеристику компании и заработную плату, но и на данные о менеджере: с ним вам придется работать.

Хорошие менеджеры знают, как решать вопросы в компании. Они могут помочь вам с продвижением, привлечь к вам внимание, чтобы вас оценили руководители. Сильные менеджеры обычно располагают обширными связями и могут подобрать вам достойную работу даже после того, как вы перестали работать на них.

Существует разница между сильным и дружелюбным менеджером и даже успешным и знающим инженером-программистом. Огромное число отличных инженеров становятся неэффективными менеджерами: они не умеют или не хотят иметь дело со стратегией руководства в компаниях. Знающий инженер может стать отличным наставником или менеджером для новичков, но очень плохим защитником перед теми, кто старше него по должности.

Оценка вашего опыта

Вот несколько вопросов для размышления на этом этапе вашей карьеры.

• Был ли у вас когда-либо хороший менеджер? Что он делал ценного?

• Как часто у вас происходят личные встречи с вашим менеджером? Приходите ли вы на них с темами для обсуждений? Если на встрече обсуждается состояние выполняемой работы или проекта, можете ли вы использовать какие-то другие средства донести до менеджера эту информацию?

• Можете ли вы рассказать менеджеру о каком-то важном событии в вашей личной жизни? Ощущаете ли, что менеджер знает что-то о вашей личной жизни?

• Давал ли когда-либо ваш менеджер хорошие советы или рекомендации? А плохие? Вообще никогда не давал никаких рекомендаций?

• Помог ли вам менеджер определить какие-либо рабочие цели на текущий год?

2. Менторинг (наставничество)

Первый эпизод, когда молодыми разработчиками начинают управлять, часто носит неформальный характер.

Важность менторинга (наставничества) в отношении младших членов команды

Обычно менторов (наставников) приставляют к младшим членам команды, например выпускникам школы или студентам-стажерам. Многие организации пропускают всех новых работников через эту практику. Иногда наставник – такой же молодой член коллектива, проработавший в компании год-два. Это человек, сам помнящий процесс вживания в команду. Он может неформально передать свой опыт новичку. В других случаях наставником становится опытный инженер-программист: он может передать молодому сотруднику серьезные технические знания, ускоряя его приобщение к работе. В здоровой организации процесс наставничества, сопровождающий вхождение нового работника в работу, создает определенные возможности для обеих сторон. Наставник получает шанс увидеть, что это такое – нести ответственность за другого человека, а стажер получает учителя, занятого им одним, не отвлекающегося на других сотрудников.