Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

• формировать лояльность клиентов и сотрудников;

• определять политику поиска, оценки и привлечения новых клиентов;

• формировать и актуализировать организационно-штатную структуру отдела;

• разрабатывать и формализовать должностные инструкции, требования и ценность должности;

• устанавливать ответственность, полномочия и подчиненность внутри отдела;

• планировать продажи (индивидуальные и в целом по отделу);

• заниматься бюджетированием (учетом и планированием доходов и расходов подразделения);

• получать информацию о наличии отклонений и проблем в процессе продаж (через планерки и индивидуальные беседы);

• организовывать обучение и тренинги для своих сотрудников;

• вырабатывать стандарты взаимодействия с коллегами, партнерами и конкурентами;

• оценивать успехи и неудачи продавцов, поддерживать и поощрять их достижения;

• информировать руководство компании и сотрудников отдела о ситуации на рынке;

• поддерживать в отделе исполнительскую и трудовую дисциплину;

• контролировать соблюдение сотрудниками должностных обязанностей;

• четко ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение и результаты;

• организовывать деятельность сбытового персонала (по товарной группе, типам клиентов, территориям);

• контролировать документооборот и отчетность;

• разрабатывать и внедрять системы материальной и нематериальной мотивации;

• отбирать и принимать на работу кандидатов на вакансии;

• работать с жалобами и возражениями клиентов;

• согласовывать интересы сотрудников отдела и руководства компании;

• лично работать с ключевыми клиентами компании и т. д.

Важнейшей составляющей деятельности НОПа является также организация и проведение совещаний и планерок, которые необходимы:

♦ для подведения итогов, представления планов и обсуждения возникающих в отделе проблем;

♦ чтобы сделать важное сообщение и обсудить его;

♦ для структурированного общения и взаимодействия всех сотрудников;

♦ для согласованного решения принципиальной проблемы;

♦ для инструктирования менеджеров по процедуре выполнения предстоящей работы;

♦ когда нужно публично наградить или предупредить о возможном наказании.

К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо продумать все организационные моменты (время и место проведения, количество и уровень участников, подготовить и при необходимости разослать участникам нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов).

И главное – соблюдать регламент проведения совещания, оно не должно длиться более полутора часов, хотя довольно часто затягивается на два-три часа, и менеджеры «выползают прозаседавшимися»…

Зачастую как в российских, так и в западных компаниях начальниками отдела продаж становятся бывшие продавцы.

С одной стороны, это логично – они владеют навыками продаж, знают технологию работы, знакомы лично с VIР-клиентами компании.

С другой стороны, при таком назначении могут возникнуть серьезные проблемы:

• позиционирование себя в кругу своих бывших коллег (с которыми буквально недавно обсуждали в курилке «дурацкие» решения руководства), и здесь основная сложность соблюдения баланса отношений – не уйти в панибратские отношения и не следовать принципу «теперь я начальник – а ты дурак»;

• отсутствие управленческих навыков, а иногда и способностей (в первом случае справиться можно с помощью индивидуально построенного плана развития и обучения, второй случай, как правило, не исправим и лучше оценить этот недостаток заранее, до принятия решения, иначе компания приобретет плохого руководителя продаж, а потеряет классного продавца).

Причина этих проблем кроется в смене ориентиров в связи со сменой должности:

Деятельность продавца направлена на удовлетворение потребностей клиента (налаживание отношений, решение возникающих проблем, создание комфортных условий взаимодействия) и работодателя – компании (достижение плановых показателей объема продаж и прибыли, выполнение регламентов и стандартов).

Становясь начальником, менеджер по продажам должен еще и отслеживать и удовлетворять запросы и интересы своих подчиненных. В этом случае новоиспеченному НОПу важно понять главный принцип управления персоналом:

«Руководитель сможет быть успешным только в том случае, когда успешны его подчиненные».

Успех руководителя не в том, что он перевыполнил план продаж, а в том, что менеджер Иванов наконец-то нашел подход к супер-клиенту, после того как вместе с коллегами на планерке обсудил возможные варианты коммерческого предложения. И не важно, что идея о «совместной игре в боулинг с региональными клиентами» принадлежала начальнику, ведь PR-менеджер Петрова так с ней здорово справилась…