Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения

Почему нельзя было придумать это раньше? Вообще-то, конечно, можно было. Сотрудники оказались весьма компетентными. Но без структуры, которая позволяет знакомиться с уже существующими в компании решениями, многие важнейшие находки лежат без дела. Кажется, что организация состоит из множества потенциальных Bluetooth-соединений, большинство из которых отключены. Когда вы делаете свои устройства доступными, окружающие могут начать общение и совместно прийти к наилучшему решению. Этого можно добиться, если поощрять видение других. Это было одним из основных преимуществ BPR-процесса, который Алан Малалли учредил в Ford и о котором мы говорили в

главе 8. Еженедельные собрания дали возможность команде менеджеров Ford научиться видеть друг друга.

Журналистка Бренда Юленд в своем интереснейшем эссе о слушании Tell Me More: On the Fine Art of Listening («Расскажите еще: об изящном искусстве слушания») рассказывает, насколько велик потенциал «ви

дения других» с помощью слушания. Она пишет: «Слушание – это странная и притягательная вещь, настоящая творческая сила. Помните: мы больше всего расположены к тем друзьям, которые действительно слушают нас. Мы хотим находиться как можно ближе к ним и считаем, что это идет нам на пользу, как ультрафиолетовое излучение. И этому есть объяснение: когда нас слушают, мы творим себя, разворачиваем и расширяем свое сознание. У нас зреют идеи, которые впоследствии претворяются в жизнь»[19].

Затем Юленд описывает различия между тем, как она привыкла взаимодействовать с другими, и тем, как научилась это делать после осознания, что нужно выказывать интерес к окружающим. Заметьте, насколько ее описание первого варианта соответствует тому, что происходит при продажах, на встречах в корпорациях, а также в наших взаимоотношениях с другими людьми: «Раньше, когда я шла на вечеринку, сердито говорила себе: постарайся, будь веселой и оживленной, говори только хорошее, вообще говори, не расстраивай ни себя, ни кого-то другого. От всего этого я сильно уставала, и приходилось литрами пить кофе, чтобы приободриться. Сейчас же, собираясь на вечеринку, я просто говорю себе, что нужно с интересом слушать любого собеседника, примерять на себя его шкуру, пытаться понять без предубеждения, без попыток ввязаться в спор или сменить тему разговора. Теперь я руководствуюсь принципом расскажите еще»[20]

.

Роб Диллон испытал те же перемены, о которых пишет Бренда Юленд. Роб – предприниматель, в четвертом поколении возглавляющий Dillon Floral – оптовую цветочную базу, которая обслуживает Пенсильванию и соседние штаты Восточного побережья США. Рынок, на котором работает его компания, непрост, поскольку исторически сложившийся круг клиентов – небольшие местные цветочные магазины – неуклонно приходит в упадок из-за роста количества супермаркетов, продающих в том числе и цветы. Чтобы сохранить все уменьшающуюся клиентскую базу, Dillon Floral практиковала личные визиты к покупателям, считая это важной частью стратегии. Но Роб решил от них отказаться. Он знал, что клиентам тяжело, и ему было неуютно, когда он заходил в испытывающие проблемы магазины своих клиентов и пытался убедить их приобрести тот или иной продукт Dillon Floral. Поэтому со временем Роб стал посещать их все реже и реже – пока не понял, насколько эффективно действительно видеть окружающих. Об этом пишет и Юленд.

Робу не нравилось общаться с клиентами, поскольку цель его визитов была сосредоточена на нем самом, а не на других. Он в основном стремился убедить людей, которым звонил, покупать его продукты. С потенциальными закупщиками он общался так же, как Юленд разговаривала с людьми на вечеринках до того, как научилась интересоваться окружающими и быть открытой для них. Роб считал себя обязанным производить впечатление, убеждать, продавать. «Раньше, когда я с собственной повесткой дня приходил на встречи с клиентами, – говорил он, – многого просто боялся». Он говорит, что все изменилось, когда он понял: надо просто интересоваться другими и видеть их.

Сегодня, когда Роб звонит клиентам, думает только об одном: «Чем я могу помочь?» Он больше не ставит во главу угла желание непременно впечатлить клиентов и уж определенно не играет. Он просто хочет понять, что может для них сделать, и все это начинается с видения – стремления понять потребности, цели и проблемы других. Сосредоточив внимание на этом, теперь один или два дня в неделю Роб посвящает звонкам покупателям. Он с удивлением обнаружил, что ему это даже нравится. Непосредственным результатом стало то, что клиенты, переставшие было делать покупки в Dillon Floral, вернулись к компании, а многие из тех, кто подумывал переметнуться к другому поставщику, укрепились в решении продолжать сотрудничество.