Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения

Самый важный шаг состоит в том, что я преодолеваю внутреннее сопротивление и начинаю действовать так, как хочу, чтобы поступал другой. Этот шаг отражен в нижней части рисунка, которая показывает, что должно быть главной целью любой попытки трансформации в этой области: убедить людей изменить собственный тип мышления, даже если окружающие пока еще не готовы или не хотят менять свой.

Будет ли лучше для наших организаций, если в своей деятельности все мы повернемся лицом друг к другу? Да. Но это предпочтительное состояние может быть достигнуто, только если кто-то захочет меняться, несмотря на нежелание окружающих, и поддерживать свой новый тип мышления, независимо от реакции на него.

Такие односторонние перемены составляют суть подлинного лидерства. К сожалению, тех, кто действительно делает этот шаг, ничтожно мало. Люди предпочитают воздерживаться от него именно потому, что закрытость мышления партнеров оправдывает их собственную закрытость. В Tubular подобное мышление Джека Хока по отношению к команде руководителей давало им все основания отсиживаться в окопах, сохраняя эгоистичную, защитную, а порой и воинственную позицию. И никто не воплощал ее так полно, как правая рука Джека – глава персонала Ларри Хайтц.

К моменту нашей первой встречи с командой Ларри уже строил планы покинуть компанию, о чем Джек не знал. Годы работы с Хоком привели Хайтца к пониманию, что Джек никогда не изменится, так что единственный разумный выход – уйти. Поскольку Ларри узнал, что так же считает и руководитель отдела продаж, они начали потихоньку вербовать лучших сотрудников, собираясь создать конкурирующую компанию.

Потрясенный уходом Ларри, Джек начал думать, что и он сам может оказаться частично виновным в проблемах компании. Испытание, которому он подвергал своих людей, теперь переориентировал на себя. Он стал меняться как дома, так и на работе.

Уже основав новую компанию, Ларри услышал о попытках Джека изменить стиль руководства. Это побудило Хайтца вспомнить все, что он узнал от Хока в Tubular, и эти уроки оказались жизненно важными для успеха его нынешнего бизнеса. Найдя для своей организации перспективного покупателя, Ларри стал подумывать вновь присоединиться к Джеку.

Через год после ухода Хайтц решился. Он позвонил Джеку и сказал: «После своего ухода я много думал. Ты серьезно инвестировал в меня за эти годы, и все, что я знаю, я услышал от тебя. Этим я воспользовался, чтобы основать собственную компанию, но думаю, сейчас могу помочь тебе возродить Tubular. Не знаю, хочешь ли ты, чтобы я вернулся, но я действительно надеюсь, что ты примешь меня и мы вместе будем работать на благо компании».

Джек согласился.

Ларри вернулся и полностью посвятил свое рабочее время сотрудничеству с небольшой командой из Института Арбингера, чтобы выработать и внедрить систематический подход, основанный на открытом мышлении и распространяющийся на всю организацию. Это отнимало много сил.

Особенно упорной в компании была распря между отделом продаж и кредитным отделом. И у каждого подразделения были наготове доказательства своей правоты. (Которые они и не замедлили предоставить!)

Кредитному отделу было дано задание сохранить плохой долг[21] на уровне менее 2,5 процента выручки компании. Его персонал внимательно рассматривал каждое кредитное заявление и отклонял большинство из них. Сотрудники кредитного отдела привыкли внимательно следить за работающими в отделе продаж. Они знали: в погоне за результатами те попытаются уговорить их пойти на кредитные риски, выторговать исключение непосредственно у руководства или подсунуть заявление прямо перед окончанием срока продаж, чтобы у кредитного отдела не хватило времени хорошенько его рассмотреть.

Конечно, с точки зрения отдела продаж проблема выглядела совершенно иначе: как только они собирались закрыть крупную сделку, отдел кредитования отклонял заявку клиента. Причина указывалась формальная. Им казалось, что правила и принципы работы кредитного отдела постоянно менялись и никогда не доводились до сведения остальных. Поскольку компенсация сотрудников отдела продаж во многом зависела от комиссионных, они постоянно чувствовали себя обделенными.

«Они что, не понимают, что без продаж не будет выручки?» – раздраженно вопрошал отдел продаж.

«Но выручки и не будет, если вы не можете ее собрать», – отвечала команда кредитного отдела.

Это было бесконечное перетягивание каната: обе стороны тянули за свой конец веревки, и получалось, что цели своего отдела команды могли достичь только за счет целей противоборствующего подразделения. И у каждой стороны было свое видение ситуации. Казалось, что переход на открытое мышление равнозначен поражению.