Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения

Много лет Джон и Сильвия Харрис пытались добиться от своих детей выполнения домашних обязанностей. Каждую неделю все шло по одному и тому же сценарию. Дети увиливали от навязанных дел, и родителям оставалось лишь выбирать – неохотно делать все самим или жить в грязном доме. Порой они срывались на детей, чаще молча качали головами. В любом случае эффекта не было никакого.

Но однажды они поняли, что подход к домашним обязанностям в их семье основан на разделении ведущих и ведомых. Конечно, когда дети совсем маленькие, думать и планировать приходится в основном родителям. Но Джон и Сильвия осознали, что почти не изменили этого подхода, хотя дети уже выросли. Они вдвоем продолжали решать, что нужно сделать, а затем сообщали детям, какую роль отводят им в общем семейном плане. Родители были мыслителями, а дети – исполнителями.

Поняв это, пара решила сменить подход. Они подумали: «А если вовлечь в планирование и детей?» Сильвия опасалась, что дети не смогут понять важность некоторых задач, которые, по ее мнению, были жизненно необходимыми. Однако они с Джоном, надеясь на лучшее, собрали семейный совет, на котором предложили сообща решить, как должна выполняться работа по дому: определить суть обязанностей; тех, кто должен их выполнять; когда их следует выполнять, а когда нет и так далее.

В разгар обсуждения дети решили расширить тему: «А как насчет семейных развлечений? Вы только и говорите: сделай это, сделай то. Нельзя ли обсудить и то, как нам вместе развлекаться?»

И они говорили, планировали, расходились во мнениях, шли на компромиссы. Члены семьи больше узнали о потребностях друг друга – отца, матери, всех детей, и это помогло им принимать гораздо более информированные решения относительно необходимых дел.

Они запланировали и работу, и отдых. Они даже спрогнозировали, какими последствиями чревато невыполнение соответствующих решений. И в план по настоянию детей вошло то, что не все необходимо планировать. В процессе обсуждения «исполнители» стали «планировщиками», а «планировщики» – «исполнителями». Эти перемены стимулировали более эффективное выполнение домашних обязанностей и улучшили взаимоотношения в семье.

То, что было верно для семейства Харрис, верно и для организаций в целом. Отличительная черта компаний, работающих на основе открытого мышления, состоит в том, что их сотрудники могут принимать полноценное участие и в планировании, а не только в исполнении работы. Под словом полноценное мы подразумеваем все их способности – в том числе добрую волю и желание. Люди, живущие в рамках открытого мышления, полностью задействуют себя.

Может быть, вы сейчас подумали: «Если это сработало в семействе Харрис, я рад за них. Но в моей семье – или в моей компании – такое невозможно. Если предоставить детям право голоса, ничего хорошего из этого для меня не выйдет. Да и подчиненные редко включают мозги, даже когда делают

работу – не то что планируют ее». Может быть, вы пытались заинтересовать этим подходом других, но ничего не получилось.

Именно с такой ситуацией столкнулся Дэн Фанк, возглавив только что приобретенный его компанией медицинский центр, который испытывал серьезные трудности. Его сотрудники привыкли выполнять указания прежнего руководства и, казалось, не обращали внимания на Дэна, который сразу же предложил освободиться от рутинных, бездумных методов работы. Поэтому он назначил встречу с командой менеджеров, чтобы провести перезагрузку.

– Что ж, – начал Дэн, – давайте думать вместе. Представьте, что мы не ограничены ничем, в том числе бюджетом. Что вы всегда хотели сделать для наших пациентов? Какие особые услуги хотели бы предоставлять? Какие совершенствования предложили бы внести? Никаких границ нет. Не сдерживайте себя. Кидайте на стол любые идеи.

К удивлению Дэна, никто ничего не сказал. Он обвел взглядом участников встречи, надеясь хоть на какую-то реакцию.

Ничего.

Дэн был поражен: «Неужели ни у кого нет никаких идей?» Но потом ему пришло в голову, что контролирующий, направленный вовнутрь стиль работы прежнего руководства привел к тому, что каждый сотрудник стал думать в первую очередь о себе. А поскольку им редко давали возможность удовлетворять существующие потребности, они просто перестали их замечать. Им не удавалось генерировать идеи, и в итоге они перестали задумываться о клинике и ее пациентах. Возможность видеть нужды других и реагировать на них была той самой мышцей, которая без нагрузки атрофировалась и погибла.

И Дэн попробовал другой подход. Он стал выстраивать отношения по-новому, работая бок о бок с сотрудниками всех уровней и опрашивая их на предмет улучшения прямо в процессе работы. Он неутомимо изыскивал возможности, чтобы его подчиненные стали сами видеть различные шансы. Во время работы интересовался: «Что можно улучшить? Каковы потребности ваших пациентов? Как их удовлетворить?»