Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения

Подумайте, о чем это говорит. Люди, которых считали наиболее проблемными, могли в рамках свежего подхода и с новым руководством стать лучшими сотрудниками. Значит, совершенствование организации, даже полный поворот в лучшую сторону, меньше всего зависит от «ненужных» людей. Важнее всего раскрыть глаза. И это вопрос изменения образа мышления.

«Руководители, – объясняет Пол, – ошибаются, когда говорят: вот концепция, теперь вы будете делать то, что я скажу. Так в нашем мире не делается. Да, топ-менеджеры действительно должны поставить цель и указать возможности. А хорошие, скромные лидеры наряду с этим обязаны помочь сотрудникам видеть по-новому и осознавать, что они способны проявлять свои лучшие качества, инициативу и отвечать за работу. Когда персонал волен поступать в соответствии с тем, что видит, а не просто воплощать в жизнь указания руководства, становится возможной немедленная корректировка курса в ответ на меняющиеся потребности. Такой гибкостью и чуткостью нельзя управлять, к ней нельзя принудить, ее не запланируешь».

Марк и Пол очень быстро выучили все эти уроки, поскольку первыми приобретенными учреждениями управляли самостоятельно. Внимательно рассмотрев ситуации, они в итоге, образно говоря, «приготовили множество детских смесей», принимая ответственность за необходимые меры. Когда в их распоряжение поступили новые организации, потребовались другие руководители с таким же открытым мышлением – чтобы при необходимости «готовить детские смеси» и помогать остальным делать то же самое.

Эта книга о том, как достичь такого уровня взаимодействия, инноваций и чуткости, как развить такой взгляд, понимание, умение работать и руководить, которые помогут людям, командам и организациям существенно повысить производительность.

Сначала, возможно, вы подумаете так же, как тот руководитель инвестиционной компании, который ушел со встречи с Марком и Полом. Идеи, о которых мы поговорим, поначалу могут показаться непонятными. Вероятно, непросто разобраться, как они помогут преодолеть сложности, с которыми вы сталкиваетесь. Но мы предлагаем не уходить со встречи. Вы научитесь действенному, воспроизводимому и масштабируемому способу повысить личную, командную и организационную производительность.

Важно и то, что вы по-другому начнете видеть и нерабочие ситуации. Вы заметите новые, более эффективные способы взаимодействия с самыми значимыми людьми, особенно если прежде испытывали трудности с этим. То, что в книге относится к организациям, вполне применимо и к людям. Вот почему мы включили в нее ситуации из корпоративной, домашней и личной жизни. Уроки, усвоенные из этих историй, могут быть применены где угодно.

Наш путь начинается с идеи, которую Чип, Марк и Пол считают основополагающей: образ мышления оказывает формирующее воздействие на все, что мы делаем: на то, как мы взаимодействуем с другими и ведем себя в любой момент и в любой ситуации.

2. Что формирует поведение

Многочисленные книги по самосовершенствованию и трансформации организаций приводят примеры поведения людей, которые добились замечательных результатов. Они обещают, что, скопировав это поведение, вы получите на выходе примерно то же самое. Такой шаблонный подход к совершенствованию предполагает, что простая идея о непосредственном воздействии поведения на результаты верна. Эта поведенческая модель показана на рис. 1. На этой диаграмме треугольник символизирует поведение или действия человека или организации. Модель предполагает, что именно коллективное поведение людей или организаций ведет к достижению результата.

Рис. 1. Поведенческая модель

Идея о том, что поведение влияет на результаты, кажется практически самоочевидной. Вспомните, как многие из нас пытались в точности воспроизвести поведенческую формулу. Кто-то брал на вооружение испытанные методы руководства, кто-то пытался воспользоваться подходами в межличностных отношениях, с завидным эффектом применяемыми другими. В итоге лишь разводили в отчаянии руками: «Эх, не сработало!»

Этот опыт предполагает, что дело в самой модели. Мы хотим доказать, что она ошибочна по меньшей мере по двум причинам.

Рассмотрим для начала простую историю. Наша героиня – назовем ее Миа – посещает мастер-класс по совершенствованию коммуникационных навыков. За два дня курса она обретает некий набор новых умений. Миа учится задавать открытые вопросы, приглашающие к диалогу. Ей рассказывают, как реагировать на вербальную агрессию или, напротив, на случаи, когда человек уходит от ответа или полностью закрывается. Она узнаёт, как перефразировать сказанное другими, чтобы доказать: она следит за их речью; применять неопределенные конструкции, чтобы добиться более развернутого ответа; использовать невербальные подсказки – принимать располагающий внешний вид, поддерживать зрительный контакт и так далее.