Отличная компания. Как стать работодателем мечты

• Каждая бизнес-единица The MITRE Corporation – компании, занимающейся IT-консалтингом и расположенной в Мак-Лине (штат Вирджиния), – в зависимости от своих потребностей вырабатывает собственные способы коммуникации. Например, сотрудники Центра обеспечения правительственной связи (CCG – Center for Connected Government) рассеяны по множеству клиентских организаций. Поэтому пятницы объявлены в CCG неофициальным «классным днем», когда проводятся два спонсируемых компанией необязательных технических форума: Форум программной интеграции (Program Integration Forum), посвященный новостям и другой информации, связанной с клиентскими программами, и обеденные «беседы технарей» Brown Bags[8], посвященные актуальным технологическим вопросам. Кроме того, в послеобеденное время менеджер Корпоративной лаборатории технологий CCG часто организует демонстрации продуктов поставщиков.

Вероятно, самым важным аспектом нашей модели работы мечты является именно двусторонняя коммуникация. Ее одной недостаточно, но она лежит в основе того, ощущают ли сотрудники присутствие надежности, уважения, честности, гордости и духа товарищества в рабочей атмосфере компании. Она пронизывает все аспекты работы мечты – в том числе тот, о котором мы будем говорить дальше: компетентность. Заметьте, что руководители организаций редко бывают действительно некомпетентными. Гораздо чаще окружающие убеждены в некомпетентности руководителя, поскольку он не сумел наладить хорошую коммуникацию

. В самом деле: откуда у вас может взяться ощущение компетентности руководителя, если у вас нет ни малейшего представления о том, чем он занят?

Компетентность

Воспринимаемая компетентность – это убеждение сотрудников в том, что лидер знает что делает. Но что означает «знать что делаешь»? С точки зрения сотрудников, компетентные лидеры надлежащим образом координируют ресурсы, что означает в числе прочего соответствующий подход к найму. Они дают остальным возможность делать свою работу и не увязают в микроменеджменте. Наконец, они определяют дальнейший курс, опираясь на собственное видение будущего. Когда сотрудники не верят в то, что их лидер знает что делает, они вряд ли последуют за ним – по крайней мере если речь идет о длительном пути. Будучи лидером, вы обязаны демонстрировать свою компетентность и тем самым завоевывать доверие сотрудников.

Координация ресурсов

Есть три основные темы, которые возникают, когда сотрудники говорят о навыках координации, присущих руководителю. Первая из них – это наем. Вполне естественно, что сотрудников заботят вопросы найма высшего руководства, поскольку эти люди оказывают существенное влияние на окружающую обстановку. Однако для сотрудников важно также, чтобы в компании существовали процессы и принципы, обеспечивающие выдающиеся результаты найма на должности по всей организации.

Руководители Zappos.com – расположенной в Неваде компании, занимающейся интернет-торговлей, – признают, что в некоторых случаях процесс найма не отсеивает людей, не вписывающихся в культуру компании. Поскольку для Zappos.com важно, чтобы все должности были заняты правильными людьми, компания в ходе четырехнедельного тренинга по клиентоориентированности проводит акцию, которую называет «Предложение» (The Offer). В конце второй недели тренинга, который проводится для всех новичков, участникам предлагают уволиться, получив 2000 долларов в качестве выходного пособия. Руководители Zappos.com не хотят, чтобы люди оставались в компании по финансовым соображениям, – они стремятся к тому, чтобы в компании работали те, кому нравится эта работа. Предлагая только что нанятому сотруднику выходное пособие в размере 2000 долларов сразу после того, как он получил первый опыт работы в компании, руководство ожидает, что новичок задумается о том, действительно ли это место работы ему подходит. Лидеры Zappos.com считают, что «Предложение» приносит пользу прежде всего тем сотрудникам, которые его не принимают: оно гарантирует, что любой сотрудник достаточно предан компании, чтобы ради работы в ней отказаться от легких денег.

Вторым признаком правильной координации ресурсов служит то, что дела в компании идут гладко: руководители разумно распределяют ресурсы как в финансовом смысле, так и с точки зрения загрузки людей. Лучшие подходы к координации ресурсов опираются на коммуникацию и интенсивное вовлечение в процесс тех людей, которые выполняют работу. Иногда задача лидера состоит в том, чтобы принять решение лично; иногда – в том, чтобы реализовать предложения сотрудников.