Отношение определяет результат

Лидеры, знающие, как надо действовать, порождают себе подобных лидеров, равно как наш вымышленный пещерный человек Ук породил множество способных к сотрудничеству маленьких Уков. Саморегулирующиеся культуры растут по мере того, как люди начинают понимать, моделировать, а затем применять как-аспекты для строительства крепких синапсов. Чтобы научиться саморегулированию, необходимо понять, что вы сами создаете культуру, а не культура создает вас. Каждый человек должен учитывать культурный аспект своих поступков. Как гребцы в одной лодке, мы все можем сотрудничать на благо общего дела – на благо культуры. Вам потребуется критическая масса лидеров, чтобы поднять волну, а в саморегулирующейся культуре лидерство начинается с вас.

Почему саморегулирование – будущее бизнеса

Можно придумать еще множество причин, объясняющих, почему так важно включать в каждую культуру как можно больше ценностно ориентированного саморегулирования.

Горизонтальный мир предполагает горизонтальное управление

Ценностно ориентированное саморегулирование снижает иерархические слои в организации до минимума. В подразделении GE/Durham процесс принятия решений обходит стороной среднее управленческое звено, поскольку такого звена в этом подразделении попросту нет. Отсутствуют функциональные подразделения и практически отсутствует разделение функций: каждый отдельно взятый человек наделен всей управленческой властью. Ничего не происходит без участия всех остальных; таким образом, практически любая инициатива представляет собой самовыражение группы. В компании Sewell каждая саморегулирующаяся команда несет ответственность за каждый механизм работы, что позволяет им более чутко и эффективно обеспечивать первоклассный потребительский опыт.

Саморегулирующиеся культуры процветают благодаря свободному потоку информации

В отличие от культур слепой покорности или сознательного согласия, где информация поступает к сотрудникам только ради накопления припасов или ввиду производственной необходимости, ценностно ориентированная культура саморегулирования требует наличия свободного доступа к информации. Информация открывает способности. Чтобы вдохновленный лидер мог пустить в дело силу и креативность своих подчиненных, необходимо создать такие условия, которые высвобождали бы информацию, необходимую людям для достижения успеха.

Прозрачность между людьми на всех уровнях и во всех сферах занятости помогает культурам стать более сильными и более эффективными, а свободный поток информации наделяет культуры большей степенью саморегулирования, повышая степень доверия.

Лидирующая компания должна быть компанией лидеров

Стремление к развитию креативности и инноваций должно стать стилем жизни сотрудников.

Основанные на правилах культуры характеризуются напряжением между нестандартным мышлением и стереотипным соответствием. Саморегулирование требует, чтобы каждый отдельный человек сделал шаг вперед и управлял, чтобы он взял на себя ответственность как за свою работу, так и за результаты, которых добиваются другие.

Такие люди мыслят нестандартно, поскольку стандартов, которым бы они могли соответствовать, не существует – есть только ценности, которые освещают их путь. К примеру, в подразделении GE/Durham каждый человек работает внутри команды и отвечает за свою команду, но при этом те же сотрудники входят в состав совета, который решает глобальные проблемы всего подразделения.

Членство в совете переходит от одного сотрудника к другому, чтобы каждый мог раскрыть свой потенциал и нести ответственность за определенный ряд функций на предприятии. Благодаря тому что каждый сотрудник несет ответственность как лично, так и перед группой, саморегулирующиеся культуры стимулируют лидерское мышление.

Ценностно ориентированные саморегулирующиеся культуры поощряют развитие сотрудников

Культуры слепой покорности и сознательного согласия, как правило, формируют у персонала навыки посредством механического зазубривания или путем «дрессировки». Безусловно, такие подходы эффективны при изучении легко измеряемой информации, где есть только «черное» и «белое» – к примеру, максимальные уровни загрязнения или показатели безопасности, – но этого недостаточно для подготовки людей к борьбе с бесконечными вариантами жизненных ситуаций, возникающих на каждом шагу в течение рабочего дня. Вы не можете выдрессировать человека, научив его сражаться в долине замешательства, но вы можете развить у него соответствующие способности. Дрессируют собак, а развивают лидеров.