Отношение определяет результат

Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то,

что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen)

, система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.

Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}.)

Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как

мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.

Взгляните на типы поведения в бизнесе, которые мы могли наблюдать за последние несколько лет. Кто бы мог представить, что основатель сайта по поиску работы Monster будет приукрашивать некоторые факты в своем резюме? Что бывшее высшее руководство компании Tyco[24] превратит корпорацию, акции которой продаются на бирже, в личный банк, оплачивающий, помимо всего прочего, ледяную скульптуру писающего водкой ангела?{55}С другой стороны, вспомните Энджела Замору, курьера из UPS, который не поленился и не просто доставил мне посылку вовремя, но и предложил обслуживание высочайшего уровня. Или, к примеру, пилоты компании Southwest Airlines. Недавно я летал в Финикс для встречи со своим клиентом и заметил, как во время посадки, чтобы помочь обслуживающему персоналу аэропорта принять билеты у пассажиров, у входа на посадку появился пилот. Позже, после приземления, на трапе появился второй пилот, который помог женщине с ребенком вынести коляску. Как это необычно, подумал я тогда. Естественно, оказание помощи пассажирам при посадке не прописано в должностных инструкциях пилота. Трудно себе представить, чтобы в Ассоциации пилотов компании Southwest обсуждалось включение в должностную инструкцию пункта, который обязывает второго пилота носить коляски. Похоже, помимо должностных инструкций и правил, существует нечто другое, чем и руководствовались сотрудники компании.