Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто

Природоохранные подвиги Батлера не остались незамеченными и за пределами острова. В середине 1980-х годов один из членов правления природоохранной организации Rare пригласил Батлера на остров Сент-Винсент совершить то же чудо, что удалось ему на Сент-Люсии. Заинтригованный Батлер начал сотрудничать с Управлением лесов Сент-Винсента. Через год и на этом острове были приняты законы, защищающие местного попугая.

Батлер и руководители Rare поняли, что «раскусили» одну из самых насущных проблем охраны природы. Защищать ценные природные жемчужины планеты без поддержки местных жителей очень сложно, но Rare доказала, что любого аборигена можно вдохновить на охрану окружающей среды. Специалисты организации решили запустить аналогичные проекты, которые они стали называть «кампаниями гордости»[81], по всему миру. К 2009 году ими было организовано 120 таких кампаний в 50 странах от Панамы до Индонезии. (Не будем скрывать: воодушевленный этой работой, в 2009 году в попечительский совет Rare вошел и один из авторов этой книги — Дэн Хиз). Кампании гордости посвящены самым разным животным: от головастой морской черепахи логгерхеда до ярко-голубой рыбы-наполеона, обитающей в коралловых рифах.

Ранее мы увидели, что один из способов мотивировать перемены — это приблизить изменения, дать людям почувствовать себя «большими» по сравнению с вызовом. Но здесь дело в другом. Пол Батлер не приближал изменения, а дал людям возможность приподняться над своим «я». Он заставил сент-люсийцев преисполниться гордости за своего попугая — вид, которого больше нигде нет, и встать на его защиту. А когда вы мотивируете человека таким образом («никто, кроме меня»), в нем появляется сила действовать.

— 3 –

Успех Rare, сумевшей мобилизовать людей в 50 странах, говорит о том, что здесь действует какой-то универсальный принцип. Это предположение подтвердило исследование Джеймса Марча, профессора политологии из Стэнфордского университета. Марч рассказывает, что, делая выбор, люди склонны полагаться на одну из двух базовых моделей принятия решений — модель последствий

и модель идентичности[82]. Модель последствий знакома студентам экономики. Она исходит из того, что при принятии решения мы взвешиваем затраты и пользу от имеющихся вариантов действий и выбираем максимально подходящий нам. Это рациональный, аналитический подход. Это тот подход, который, как понимал Пол Батлер, провалился бы на Сент-Люсии, потому что у жителей не было реальных мотивов спасать попугая.

В случае модели идентичности при принятии решений мы, в сущности, задаем себе три вопроса: Кто я? Какого рода эта ситуация? Как такой человек, как я, поступит в этой ситуации? Обратите внимание: здесь нет расчета затрат и выгод. Модель идентичности объясняет, как голосует большинство людей, и ее объяснение противоречит идее «эгоистичного избирателя». Эта теория проливает свет на то, почему автомеханик в Оклахоме голосует против демократов, давших ему медицинскую страховку, а миллионер из Кремниевой долины — против республиканцев, которые снижают его налоги.

В целом слово идентичность обычно подразумевает своего рода неизменный выбор — таковы расовая, этническая или региональная идентичности. Но это относительно узкое применение термина. Мы не просто рождаемся с какой-либо идентичностью — мы принимаем

ее в ходе нашей жизни. Мы стремимся стать хорошими матерями и отцами, добрыми католиками и благочестивыми мусульманами, образцовыми патриотами и так далее.

Или подумайте о профессиональной идентичности — например, «я ученый». Очевидно, что учеными не рождаются. Эту идентичность нашли для себя вы сами, а другие, например профессора и наставники, сознательно ее в вас воспитывают. По мере развития и роста она становится все более важной частью вашего «я» и влечет за собой тот вид принятия решений, который описывает Марч. Например, представьте, что вы — профессор и преподаватель химии — получили заманчивую возможность стать консультантом в проекте по исследованию токсичности нового препарата, которое проводит крупная фармацевтическая компания. С точки зрения последствий принимать предложение надо не раздумывая: эта работа принесет вам куда больше денег, чем университетское жалованье. Но с точки зрения идентичности все не так однозначно. Вполне возможно, вас заставят идти на компромиссы со своей профессиональной совестью. И вы задумаетесь: «Как в такой ситуации должен поступить ученый?»

Поскольку идентичность занимает центральное место в принятии решений, любая идущая вразрез с ней попытка перемен, скорее всего, обречена на провал (вот почему выглядит так неуклюже, когда руководитель сразу хватается за «пряник», чтобы изменить чужое поведение). Вопрос, в сущности, стоит так: как сделать изменение предметом идентичности, а не предметом последствий?

— 4 –